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信息系统项目管理师整理重点知识点(七)

1、预分派：如果项目团队成员是事先选定的，他们就是被预分派的。


2、多标准决策分析：通过多标准决策分析，制定选择标准，并据此对候选团队成员进行定级或打分。根据各种因素对团队的不同重要性，赋予选择标准不同的权重。


3、基本规则：用基本规则对项目团队成员的可接受行为做出明确规定。尽早制定并遵守明确的规则，有助于减少误解，提高生产力。


4、团队绩效评价：项目管理团队应该持续地对项目团队绩效进行正式或非正式评价。不断地评价项目团队绩效，有助于采取措施解决问题，调整沟通方式，解决冲突和改进团队互动。


5、虚拟团队可定义为具有共同目标、在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人。虚拟团队有一些缺点，例如，可能产生误解，有孤立感。


6、集中办公是指把部分或全部项目团队成员安排在同一个物理地点工作，以增强团队工作能力。“作战室”或“指挥部”是集中办公的--种策略。


7、优秀团队的建设不是一蹴而就的，一般要依次经历以下5个阶段：（1）形成阶段（2）震荡阶段（3）规范阶段（4）发挥阶段（5）解散阶段

不管目前处于什么阶段，增加一个人或减少一个人，都从形成期重新开始。


8、项目经理的权力有5种来源。
（1）职位权力,来源于管理者在组织中的职位和职权。
（2）惩罚权力，使用降职、扣薪、惩罚、批评、威胁等负面手段的能力。
（3）奖励权力,给予下属奖励的能力。
（4）专家权力,来源于个人的专业技能。
（5）参照权力,由于成为别人学习参照榜样所拥有的力量。
职位权力、惩罚权力、奖励权力来自于组织的授权，专家权力和参照权力来自于管理者自身。


9、在项目环境中，冲突不可避免。不一致的需求、对稀缺资源的竞争、沟通不畅、进度优先级排序以及个人工作风格差异等诸多因素都可能成为冲突的起源。


10、有5种常用的冲突解决方法：
（1）撤退/回避。从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题推给其他人员解决。双方在解决问题上都不积极，也不想合作。撤退是一种暂时性的冲突解决方法。
（2）缓和/包容。强调一致、淡化分歧（甚至否认冲突的存在)；为维持和谐与关系而单方面退让一步。这是一种慷慨而宽厚的做法，为了和谐和大局，而迀就对方，或者暂时放下争议点，谋求在其他非争议点与对方协作。缓和也是一种暂时性的冲突解决方法。
（3）妥协/调解。为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案。双方在态度上都愿意果断解决冲突，也愿意合作。双方都得到了自己想要的东西，但只是一部分，而不是全部。双方都做了让步，都有得有失。妥协是双方面的包容，包容是单方面的妥协。
（4）强迫/命令。以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点；只提供赢输方案。通常是利用权力来强行解决紧急问题。一方赢，一方输。
（5）合作/解决问题。综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺。这是冲突双方最理想的结果，前提是双方要相互尊重、愿意合作、愿意倾听对方。


11、马斯洛需求层次理论，5层需要掌握。


12、赫兹伯格双因素理论
第一类是保健因素，包括工作环境、工资薪水、公司政策、个人生活、管理监督、人际关系等。当保健因素不健全时，人们就会对工作产生不满意感。但即使保健因素很好时，也仅仅可以消除工作中的不满意，却无法增加人们对工作的满意感，所以这些因素是无法起到激励作用的。
第二类是激励因素,这些因素是与员工的工作本身或工作内容有关的，能促使人们产生工作满意感的一类因素，是高层次的需要，包括成就、承认、工作本身、责任、发展机会等。


13、X理论、Y理论需要掌握


14、期望理论认为，一个目标对人的激励程度受两个因素影响：（1）目标效价（2）期望值。
期望理论认为，激励水平等于目标效价和期望值的乘积，即：激发力量=目标效价X期望值。


15、人力资源管理计划包括（但不限于）以下内容。
（1）角色与职责，定义项目所需的岗位、技能和能力。
（2）项目组织图，说明项目所需的人员数量。
（3）人员配备管理计划，说明需要每个团队成员的时间段，以及有助于项目团队参与的其他重要信息


16、可釆用多种格式来记录团队成员的角色与职责。大多数格式属于以下三类层级型、矩阵型和文本型。通常，层级型可用于规定高层级角色，而文本型更适合用于记录详细职责。


17、组织分解结构（OBS）与工作分解结构形式上相似，但是它不是根据项目的可交付成果进行分解，而是按照组织现有的部门、单元或团队排列，并在每个部门下列出其所负责的项目活动或工作包。


18、责任分配矩阵（RAM）是用来显示分配给每个工作包的项目资源的表格。RAM的一个例子是RACI矩阵。是最直观的方法


19、文本型。如果需要详细描述团队成员的职责，就可以采用文本型。

20、项目组织图是人力资源管理计划的组成部分，它以图形方式展示项目团队成员及其报告关系。基于项目的需要，项目组织图可以是正式或非正式的，非常洋细或高度概括的。

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1、人员配备管理计划是人力资源管理计划的组成部分，说明将在何时、以何种方式获得项目团队成员，以及他们需要在项目中工作多久。应包括：（1）人员招募（2）资源日历（3）人员遣散计划（4）培训需要（5）认可与奖励（6）合规性（7）安全

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2、对于一个新分配来的项目团队成员，项目经理应该负责确保他得到适当的培训

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3、不管冲突对项目的影响是正面的还是负面的，项目经理都有责任处理它）

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4、360°反馈是指绩效信息的收集可能来自多个渠道，多个方面，包括上级领导、同级同事和下级同事。（了解）

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5、要进行团队内部成员考核，首先需要分解任务，不然无法进行考核。

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6、对于核心人员，一定要注意其突然离职，因此，要用到AB角色配置


1、基本沟通模型包含5个基本状态：已发送、已收到、已理解、已认可、已转化为积极的行动。


2、在组织中的沟通渠道主要分为正式沟通渠道、非正式沟通渠道。注意区分。


3、沟通管理计划：是项目管理计划的组成部分，描述将如何对项目沟通进行规划，结构化和监控。该计划包括如下信息。
（1）通用术语表
（2）干系人的沟通需求
（3）需要沟通的信息，包括语言、格式、内容、详细程度
（4）发布信息的原因
（5）发布信息及告知收悉或做出回应（如适用）的时限和频率
（6）负责沟通相关伯息的人员
（7）负责授权保密信息发布的人员
（8）将要接收信息的个人或小组。
（9）传递信息的技术或方法。
（10）为沟通活动分配的资源，包括时间和预算。
（11）问题升级程序，用于规定下层员工无法解决问题时的上报时限和上报路径。
（12）随项目进展，对沟通管理计划进行更新与优化的方法
（13）项目信息流向图、工作流程（兼有授权顺序)、报告清单、会议计划等
（14）沟通制约因素，通常来自特定的法律法规、技术要求和组织政策等。
沟通管理计划中还可包括关于项目状态会议、项目团队会议、网络会议和电子邮件信息等的指南和模板。沟通管理计划中也应包含对项目所用网站和项目管理软件的使用说明。


4、通过沟通需求分析，确定项目干系的信息需求，包括所需信息的类型和格式，以及信息对干系人的价值。项目经理还应该使用潜在沟通渠道或路径的数量，来反映项目沟通的复杂程度。潜在沟通渠道的总量为n*(n-1) /2,其中，n代表干系人的数量。（掌握）


5、沟通技术：可以采用各种技术在项目干系人之间传递信息。可能影响沟通技术选择的因素包括：（1）信息需求的紧迫性（2）技术的可用性（3）易用性（4）项目环境（5）信息的敏感性和保密性


6、沟通方法：可以使用多种沟通方法在项目干系人之间共享信息。这些方法可以大致分为：（1）交互式沟通。（2）推式沟通（3）拉式沟通


7、报告绩效:报告绩效是指收集和发布绩效信息，包括状况报告、进展测量结果及预测结果。应该定期收集基准数据与实际数据，进行对比分析，以便了解和沟通项目进展与绩效，并对项目结果做出预测。较为详尽的报告可能包括：
（1）对过去绩效的分析。
（2）项目预测分析，包括时间与成本。
（3）风险和问题的当前状态。
（4）本报告期完成的工作。
（5）下个报告期需要完成的工作。
（6）本报告期被批准的变更的汇总。
（7）需要审查和讨论的其他相关信息。


8、项目干系人管理是指对项目干系人需求、希望和期望的识别,并通过沟通上的管理来满足其需要、解决其问题的过程。项目干系人管理能够带来以下好处。
（1）将会赢得更多的资源，通过项目干系人管理，能够得到更多有影响力的干系人的支持，自然会得到更多的资源。
（2）快速频繁的沟通将能确保对项目干系入需要、希望和期望的完全理解；从某种意义上来说需求管理是项目干系人管理的一部分。
（3）能够预测项目干系人对项目的影响，尽早进行沟通和制订相应的行动计划，以免受到项目干系人的干扰。


9、干系人登记手册。用于记录已经识别的干系人的相关详细信息。包括：基本信息、评估信息、干系人分类。应定期查看并更新干系人登记册，以为整个项目生命周期中干系人可能发生变化，也可能识别出新的干系人。
10、干系人管理计划，为有效调动干系人参与而制定的管理策略。通常包括：
（1）关键干系人的所需参与程度和当前参与程度。
（2）干系人变更的范围和影响。
（3）干系人之间相互关系和潜在关系。
（4）项目现阶段的干系人沟通需求。
（5）需要分发给干系人的信息。
（6）分发相关信息的理由，以及可能产生的影响。
（7）向干系人发送信息的频率和时限。
（8）随着项目的进展，更新和优化干系人管理计划的方法。


11、管理干系人参与包括以下活动。
（1）调动干系人适时参与项目，以获得或确认他们对项目成功的持续承诺。
（2）通过协商和沟通管理干系人的期望，确保项目目标实现。
（3）处理尚未成为问题的干系人关注点，预测干系人未来可能提出的问题。
（4）识别和讨论这些关注点，以便评估相关的项目风险。
（5）澄清和解决巳经识别出的问题。


12、干系人分析，干系人分析是系统的收集和分析各种定量与定性信息，以便确定在整个项目中应该考虑哪些人的利益。通过干系人分析，识别出干系人的利益、期望和影响，并把他们与项目的目的联系起来。干系人分析也有助于了解干系人之间的关系，以便利用这些关系来建立联盟或者伙伴合作，从而提供项目成功的可能性。在项目的不同阶段应该对干系人施加不同的影响。
干系人分析的步骤如下。
（1）识别干系人及其相关信息。
（2）分析干系人可能的影响并把他们分类和排序。
（3）评估干系人对不同情况可能做出的反应，以便制定相应策略对他们施加正面影响。
干系人分类模型如下。
（1）权利/利益方格。根据干系人的职权大小和对项目结果的关注（利益）程度进行分类。
（2）权利/影响方格。干系人的职权大小以及主动参与（影响）项目的程度进行分类。
（3）影响/作用方格。干系人主动参与（影响）项目的程度及改变项目计划或者执行的能力进行分类。
（4）凸显模型。根据干系人的权力（施加自己意愿的能力）、紧迫程度和合法性对干系人进行分类。


13、比较所有干系人当前参与程度与计划参与程度。干系人的参与程度可按照如下标准分类。
（1）不知晓。（2）抵制。（3）中立。（4）支持。（5）领导。
可在干系人参与评估矩阵中记录干系人的当前参与程度。


14、阻碍有效沟通的因素：（1）沟通双方的物理距离（2）沟通的环境因素（3）缺乏清晰的沟通渠道（4）复杂的组织结构（5）复杂的技术术语（6）有害的态度
信息系统项目管理师整理重点知识点(六)

1、成本的类型（1）可变成本（2）固定成本（3）直接成本（4）间接成本（5）机会成本（6）沉没成本


2、应急储备和管理储备：两者的区别必须会。
（1）应急储备是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已经接受的已识别风险，以及已经制定应急或减轻措施的已识别风险。应急储备通常是预算的一部分，用来应对那些会影响项目的“已知-未知”风险。例如，可以预知有些项目可交付成果需要返工，却不知道返工的工作量是多少，可以预留应急储备来应对这些未知数量的返工工作。使用前不需要得到高层管理者审批。
（2）管理储备是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作。管理储备用来应对会影响项目的“未知-未知”风险。管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分，使用前需要得到高层管理者审批。当动用管理储备资助不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到成本基准中，从而导致成本基准变更。


3、成本基准是经批准的按时间安排的成本支出计划，并随时反映了经批准的项目成本变更（所增加或减少的资金数目），被用于度量和监督项目的实际执行成本。


4、成本管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何规划、安排和控制项目成本。在成本管理计划中规定：（1）计量单位（2）精确度（3）准确度（4）组织程序链接（5）控制临界值（6）绩效测量规则（7）报告格式（8）过程描述（9）其他细节。


5、项目成本估算的主要步骤，编制项目成本估算需要进行以下三个主要步骤。
（1）识别并分析成本的构成科目。
（2）根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小
（3）分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系


6、项目预算包括经批准用于项目的全部资金。成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算，但不包括管理储备。


7、成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果进行比较的依据。成本基准是不同进度活动经批准的预算的总和。


8、项目成本控制包括：
（1）对造成成本基准变更的因素施加影响。
（2）确保所有变更请求都得到及时处理。
（3）当变更实际发生时，管理这些变更。
（4）确保成本支出不超过批准的资金限额，既不超出按时段、按WBS组件、按活动分配的限额，也不超出项目总限额。
（5）监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差。
（6）对照资金支出，监督工作绩效。
（7）防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更。
（8）向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本。
（9）设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内。


9、技木分析，可用的技术包括（但不限于）：
（1）回收期:是指投资项目的未来现金净流量与原始投资额相等时所经历的时间，即原始投资额通过未来现金流量回收所需要的时间。
（2）投资回报率：是指通过投资而应返回的价值，即企业从一项投资活动中得到的经济回报。
（3）内部报酬率：又称内含报酬率（IRR）、内部收益率，是使投资项目的净现值等于零的贴现率。它实际上反映了投资项目的真实报酬。
（4）现金流贴现:就是把企业未来特定期间内的预期现金流量还原为当前现值。
（5）净现值（NPV）：是指一个项目预期实现的现金流入的现值与实施该项计划的现金支出的现值的差额。
10、类比估算：在项目详细信息不足时，例如在项目的早期阶段，就经常使用这种技术来估算成本数值。类比估算通常成本较低、耗时较少，但准确性也较低。


11、自下而上估算是对工作组成部分进行估算的一种方法。首先对单个工作包或活动的成本进行最具体、细致的估算；然后把这些细节性成本向上汇总或“滚动”到更高层次,用于后续报告和跟踪。自下而上估算的准确性及其本身所需的成本，通常取决于单个活动或工作包的规模和复杂程度。


12、历史关系：有关变量之间可能存在一些可据以进行参数估算或类比估算的历史关系。可以基于这些历史关系，利用项目特征（参数）来建立数学模型，预测项目总成本。（了解）


13、挣值分析，必须会！


14、自制或外购的决定需要考虑直接成本和间接成本


15、成本估算人员应考虑有关风险的因素，因为风险的应对措施需要成本，风险也几乎总是增加成本和延迟进度，但是，在进行成本估算的时候，不需要考虑项目的盈利情况。


16、确定资源费率：就是了解本项目中需要用到什么资源，每种资源的单价。


17、成本预算的步骤：
（1）将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包。分解按照自顶向下，根据占用资源数量多少而设置不同的分解权重。
（2）将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上。
（3）确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划。


1、全面质量管理（TQM）有4个核心的特征：即全员参加的质量管理、全过程的质量管理、全面方法的质量管理和全面结果的质量管理。


2、六西格码意为“六倍标准差”，采用DMAIC （确定、测量、分析、改进、控制）改进方法对组织的关键流程进行改进，优越之处在于从项目实施过程中改进和保证质量，而不是从结果中检验控制质量。这样做不仅减少了检控质量的步骤，而且避免了由此带来的返工成本。更为重要的是，六西格玛管理培养了员工的质量意识，并把这种质量意识融入企业文化中。


3、质量测量指标：比如准时性、成本控制、缺陷频率、故障率、可用性、可靠性和测试覆盖度等。


4、质量核对单：是一种结构化工具，通常具体列出各项内容，用来核实所要求的一系列步骤是否已得到执行。


5、质量保证旨在建立对未来输出或未完输出（也称正在进行的工作）将在完工时满足特定的需求和期望的信心。质量保证部门或类似部门经常要对质量保证活动进行监督。质量保证应该贯穿整个项目生命期，给质量的持续改进过程提供了保证，质量审计是质量保证的有效手段。项目质量保证活动包括：如何建立质量标准，如何确立质量控制流程，如何进行质量体系的评估。


6、成本收益分析法：对每个质量活动进行成本效益分析，就是要比较其可能的成本与预期的效益。达到质量要求的主要效益包括减少返工、提高生产率、降低成本、提升干系人满意度及提升赢利能力。


7、质量成本法：质量成本指在产品生命周期中发生的所有成本，包括为预防不符合要求、为评价产品或服务是否符合要求，以及因未达到要求而发生的所有成本。


8、标杆对照：标杆对照是将实际或计划的项目实践与可比项目的实践进行对照，以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据。


9、实验设计：实验设计（DOE）是一种统计方法，用来识别哪些因素会对正在生产的产品或正在开发的流程的特定变量产生影响。


10、质量审计，又称质量保证体系审核，是对具体质量管理活动的结构性的评审。质量审计的目标是：
（1）识别全部正在实施的良好及最佳实践。
（2）识别全部违规做法、差距及不足。
（3）分享所在组织或行业中类似项目的良好实践。
（4）积极、主动地提供协助，以改进过程的执行，从而帮助团队提高生产效率。
（5）强调每次审计都应对组织经验教训的积累做出贡献。
质量审计可以是事先安排，也可随机进行。在具体领域中有专长的内部审计师或第三方组织都可以实施质量审计可由内部或外部审计师进行。


11、过程分析：过程分析是指按照过程改进计划中概括的步骤来识别所需的改进。过程分析包括根本原因分析——用于识别问题、探究根本原因，并制定预防措施的一种具体技术。


12、七种基本质量工具，用于在PDCA循环的框架内解决与质量相关的问题。分为老七工具和新七工具。
1）老七工具：老七工具包含因果图、流程图、核查表、帕累托图、直方图、控制图和散点图
（1）因果图，又称鱼骨图或石川馨图，用来追溯问题来源，回推到可行动的根本原因。
（2）流程图，也称过程图，用来显示在一个或多个输入转化成一个或多个输出的过程中，所需要的步骤顺序和可能分支。
（3）核查表，又称计数表，是用于收集数据的查对清单。
（4）帕累托图，用于识别造成大多数问题的少数重要原因。在帕累托图中，通常按类别排列条形，以测量频率或后果。
（5）直方图，用于描述集中趋势、分散程度和统计分布形状。与控制图不同，直方图不考虑时间对分布内的变化的影响。
（6）控制图，可以使用质量控制图及七点运行定律寻找数据中的规律。七点运行定律是指如果在一个质量控制图中，一行上的7个数据点都低于平均值或高于平均值，或者都是上升的，或者都是下降的，那么这个过程就需要因为非随机问题而接受检查。控制图可用于监测各种类型的输出变量。
（7）散点图：可以显示2个变量之间是否有关系，一条斜线上的数据点距离越近，2个变量之间的相关性就越密切。

2）新七工具包含亲和图、过程决策程序图、关联图、树形图、优先矩阵、活动网络图和矩阵图。
（1）亲和图。亲和图与心智图相似。针对某个问题，产生出可联成有组织的想法模式的各种创意。
（2）过程决策程序图（PDPC)。用于理解一个目标与达成此目标的步骤之间的关系。PDPC有助于制订应急计划，因为它能帮助团队预测那些可能破坏目标实现的中间环节。
（3）关联图。关系图的变种，有助于在包含相互交叉逻辑关系的中等复杂情形中创新性地解决问题。可以使用其他工具（诸如亲和图、树形图或鱼骨图）产生的数据，来绘制关联图。
（4）树形图。也称系统图，可用于表现诸如WBS、RBS和OBS（组织分解结构）的层次分解结构。
（5）优先矩阵。用来识别关键事项和合适的备选方案，并通过一系列决策，排列出备选方案的优先顺序。先对标准排序和加权，再应用于所有备选方案，计算出数学得分，对备选方案排序。
（6）活动网络图。过去称为箭头图，包括两种格式的网络图：AOA (活动箭线图）和AON（活动节点图）（7）矩阵图。一种质量管理和控制工具，使用矩阵结构对数据进行分析。在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱。


13、统计抽样：统计抽样是指从目标总体中抽取一部分相关样本用于检查和测量，以满足质量管理计划中的规定。可以降低质量控制的成本。
信息系统项目管理师考试要求掌握哪些?
信息系统项目管理师属于软考高级资格考试，信息系统项目管理师考试要求熟悉信息化知识、信息化技术和信息系统，熟悉组织流程与项目管理流程改进、项目治理等方面的基本内容。
根据软考信息系统项目管理师考试大纲，信息系统项目管理师考试要求如下：
（1）熟悉信息化知识、信息化技术和信息系统，了解我国信息化建设的有关政策发展规划；
（2）掌握信息系统项目管理的知识体系、过程、方法技术和工具；
（3）掌握由项目、项目集、项目组合、项目管理办公室等组成的组织级项目管理体系；
（4）掌握信息系统项目集管理的知识、方法、工具和流程；
（5）掌握信息系统项目组合管理的知识、方法、工具和流程；
（6）熟悉组织流程与项目管理流程改进、项目治理等方面的基本内容；
（7）掌握项目管理、项目集管理和项目组合管理等与组织战略的关系，能够充分利用组织战略来指导项目的实施；
（8）熟悉或掌握计算机系统、软件、网络、数据管理和信息系统集成知识、方法或技能；
（9）熟悉信息安全相关知识与信息安全管理体系；
（10）了解信息系统综合测试、综合监控等方面的相关知识、方法和流程；
（11）了解信息系统工程监理、信息系统运行维护、信息系统服务管理等方面的相关知识；
（12）熟悉管理科学相关基本知识，掌握线性规划、决策论应用等相关方法；
（13）熟悉信息通信领域有关的法律法规、标准和规范；
（14）熟悉项目管理师职业道德要求；
（15）熟练阅读和正确理解相关领域的英文资料。

温馨提示：因考试政策、内容不断变化与调整，猎考网提供的以上信息仅供参考，如有异议，请考生以权威部门公布的内容为准！
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信息系统项目管理师的重点学习内容是什么？看书怎么看？
信息系统项目管理师重点学习的内容当然是项目管理方面的知识和技能啦。
信息系统项目管理师属软考高级的一门认证，对应中级认证的是系统集成项目管理工程师认证（中级）。
考试共分三门：基础知识、案例分析和论文。
基础知识在上午考试，考试时间为150分钟，总分75分，分为75道单选题；分析历年来的试题可以知道，基础知识部分包含了计算机相关基础知识（软件开发、网络知识、系统集成等）、法律法规及规范等、项目管理知识（约占总题量的一半左右，也就是35分左右）、专业英语（5题）；其中基础知识与法规方面的题量各次都有所不同，总共加起来约35分左右。
案例分析为下午第一门考试，时间为90分钟，一般分为三道大题，每题25分（总分75分），下面又分为若干道小题，每道小题会问不同的问题。一般是给定特写的背景（题干），要求应试者解答或说明背景中的问题、解决办法、效果等方面的内容；这部分的内容基本上都是与项目管理密切相关的内容。这一两年好象把一些项目管理方面的计算题、作图题也放到了案例分析部分进行考核，如计算进度、成本、绘制网络计划图等，要求应试者对项目管理知识掌握比较好。在我看来，这部分光看书是没什么用的，还得有相当的实际操作技能或者是实际管理经验。
第三门是论文，一般是提供两道题（两个专题），应试者需从两道题中选择一道来编写相应的论文，论文内容一般情况下会有些简单的说明。这两个专题肯定是项目管理各知识领域中的内容，有些培训班会要求应试者去背题，这也不失为一个有效的方法，毕竟项目管理的知识领域就那么多。不过论文有一定的字数要求，由于是用笔写，故写字速度也需要考虑一下哦。
从上面对信息管理项目管理师的考核内容来看，深刻掌握项目管理知识和技能是非常重要的。因此在准备考试时需要花费相当时间来完善项目管理的知识体系，再结合一些专业背景知识（计算机行业知识）就差不多了。由于专业背景知识比较散，大多数时候只能依靠平时的积累；但专业背景知识一般比较浅，所以平时留意的话基本上就能够回答到位。
如果有条件的话，可以参加一些培训班，不过培训班的收费比较高，需要个人权衡。不参加培训班的话，可以通过看书也基本能够准备好。目前比较重要的书就是《信息系统项目管理师教程》，目前是第3版；还有一本书就是《信息系统项目管理师考试全程指导》也比较好。两本书前后参考来看就能够比较全面地了解考试所需的各个知识点。
信息系统项目管理师考试要看哪些书？
官方指定教材：《信息系统项目管理师教程（第二版）》----很多人都说教材写得不好，不想购买该书，而去购买其他辅导资料，但是想提醒各位的是，考试出题是以《信息系统项目管理师教程（第二版）》为基础，很多考试真题都是可以从这本书上找到原话的，所以建议大家一定要购买。
　　信息系统项目管理师的辅导教材市面上很多，这里推荐一些辅导书籍，以供大家参考：
　　《信息系统项目管理师考前冲刺与考点分析》本书由希赛教育软考学院主编，在参考和分析历年试题的基础上，根据最新的考试大纲进行内容的组织。准备参加考试的人员可通过阅读本书掌握考试大纲规定的核心知识，把握考试重点和难点，熟悉考试方法、试题形式、试题的深度和广度，以及解答问题的方法和技巧等。
　　《信息系统项目管理师考试辅导教程（第3版）》张友生、王勇编写。全书内容涵盖了考试大纲规定的所有知识点，对考试大纲规定的内容有重点地进行了细化和深化。阅读本书，就相当于阅读了一本详细的、带有知识注释的考试大纲。
　　《信息系统项目管理师考试试题分类精解（第5版）》本书根据最新的信息系统项目管理师考试大纲，对历年考试试题进行了分析和总结，对考试大纲规定的内容有重点地进行了细化和深化。对于论文试题，书中给出了试题的解答方法，并提供了论文的写作知识、常见问题，以及解决办法。本书也可作为系统集成项目管理工程师和信息系统监理师考试的参考书籍。
　　《信息系统项目管理师考试考点突破与实战练习》通过对历年试题进行科学分析、研究、总结、提炼而成。基于历年试题，利用统计分析的方法，科学做出结论并预测以后的出题动向，是本书的一大特色。本书可以保证既不漏掉考试必需的知识点，又不加重考生备考负担，使考生轻松、愉快地掌握知识点并领悟信息系统项目管理师考试的真谛。
　　《信息系统项目管理师考试习题集》对2005-2013年考试真题进行了归类总结，并给出了解答，使考生更有针对性地进行复习和应考，实践性较强。
信息系统项目管理师什么复习资料最好？
《信息系统项目管理师考试试题分类精解》，耿洪彪著，共631页，98.5万字，囊括了2005年上半年至2013年下半年共16次考试的全部试题,并按照考试的考点对试题进行了系统的分类，每道题目都配有权威和精当的解析。百度百科：http://baike.baidu.com/subview/2460114/15885234.htm