之前整理了部分挣值计算的公式及一些使用说明，供大家参考
按照以下顺序排版
编号 缩写 名称 英文缩写 词汇定义 使用方法 公式 结果说明
1 计划价值 计划价值 PV 为计划分配的经批准的预算 某时间点(通常为数据日期或项目完成日期)计划完成的工作的价值
2 挣值 挣得值 EV 对已完成工作的测量,用该工作的批准预算来表示 某时间点(通常为数据日期或项目完成日期)所有已完成工作的计划价值(挣值),与实际成本无关
3 实际成本 世纪成本 AC 在给定时间段内,因执行项目活动而实际发生的成本 某时间点(通常为数据日期)所有已完成工作的实际成本
4 完工预算 完工预算 BAC 为将要执行的工作所建立的全部预算的总和 总计划工作价值,项目成本基准
5 成本偏差 成本偏差 CV 在某个给定时间点,预算亏空或盈余量,表示为挣值与成本之差 某时间点(通常为数据日期)已完成工作的价值与同一时间点的实际成本之差 CV=EV-AC 正直=低于计划成本、0=按计划成本、负值=超出计划成本
6 进度偏差 进度偏差 SV 在某个给定时间点,项目与计划交付日期相比的亏空或盈余量,表示为挣值与计划价值之差 某时间点(通常为数据日期)已完成的工作与计划完成工作之差 SV=EV-PV 正直=比计划进度提前、0=按进度计划进行、负值=比进度计划落后
7 完工偏差 完工偏差 VAC 对预算亏空量或盈余量的一种预测,是完工估算与完工预算之差 项目完成时的成本之差 VAC=EAC-BAC 正直=低于计划成本、0=按计划成本
负值=超出计划成本
8 成本绩效指数 成本绩效指数 CPI 测量预算资源的成本效率的一种指标,表示为挣值与实际成本之比 成本绩效指数(CPI）为1.0意味着项目完全按照预算进行，目前实际完成的工作与成本完成相同，其他值表示成本超出或低于预算的比例 CPI=EV/AC 大于1.0=低于计划成本、正好1.0=按计划成本进行、小于1.0=超出计划成本
9 进度绩效指数 进度绩效指数 SPI 测量预算资源的成本效率的一种指标,表示为挣值与计划价值之比 成本绩效指数(SPI）为1.0意味着项目完全按照进度计划进行，目前实际完成的工作与成本完成相同，其他值表示成本超出或低于预算的比例 SPI=EV/PV 大于1.0=比进度计划提前、正好1.0=按进度计划进行、小于1.0=落后于进度计划
10 完工估算 完工估算 EAC 完成所有工作所需的预期总成本,等于截至目前的实际成本加上完工尚需估算
如果预期项目剩余部分的CPI，完工估算（EAC）
1、按当前实际单价继续指导完成项目： EAC=BAC/CPI
如果未来工作将按计划速度完成的EAC
2、接下来的工作按计划单价完成：= EAC=AC+（BAC-EV）
如果CPI和SPI都使用当前的EAC
3、成本和进度都按当前状态继续直到完成项目： EAC=AC+[(BAC-EV)/(CPI*SPI)]
11 完工尚需估算 完工尚需估算 ETC 完成所有剩余项目工作的预计成本 假设工作继续按计划进行，完成批准的剩余工作的成本ETC 1、ETC=EAC-AC
重新自下而上估算剩余工作 2、ETC=重新估算
12 完工尚需绩效指数 完工尚需绩效指数 TCPI 为了实现特定的管理目标,剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标,是完成剩余工作所需成本与可用预算之比
为完成计划必须保持的效率
1、TCPI=（BAC-EV）/（BAC-AC） 大于1.0=难以完成、正好1.0=等于完成、小于1.0=轻易完成
为完成当前完工估算必须保持的效率
2、BAC完全不可行的情况下，考虑使用EAC： TCPI=（EAC-EV）/（EAC-AC） 大于1.0=难以完成、正好1.0=等于完成、小于1.0=轻易完成
13 挣得进度 挣得进度 ES 从项目开始到PV应该等于当前日期EV的持续时间 ES=EV/PAR
14 完工进度 完工进度 SAC 项目原定的完工时间
15 实际时间 实际时间 AT 从项目开始到当前日期的持续时间
16 计划的完成速度 计划的完成速度 PAR 完工预算与完工进度的比值 PAR=BAC/SAC
17 时间偏差 时间偏差 TV 进度偏差SV除以PAR转成时间单位 TV=SV/PAR=ES-AT
18 时间绩效指数 时间绩效指数 TPI TPI=ES/AT
19 时间完工估算 时间完工估算 TEAC：
按照原计划执行，不会再有延迟 TEAC=SAC-TV
按照当前的延期比率执行 TEAC=SAC/TPI
20 时间完工尚需估算 时间完工尚需估算 TETC TETC=TEAC-AT
21 完工时间偏差 项目估算的提前或落后进度的时间 TVAC： TVAC=SAC-TEAC
PMP考试中解决问题的“万能公式”
在PMP®考试中最常见的情景分析题就是“问题解决”类题目，通常出题的方式是：项目经理遇到了某种困难，例如需求问题、团队冲突问题、风险问题、相关方期望不能满足问题等等。这一类题目在《PMBOK®指南》中往往很难找到直接的依据，答案似乎需要凭借经验才能确定，但实际上并不是这样。在这里推荐一种解决此类问题的“万能公式”。
解决问题的万能公式模型
所谓“万能公式”实际上是整个项目管理思维模式的总结与模型简化，和大名鼎鼎的PDCA循环同出一辙。PDCA循环是企业中解决问题最常用的方法，在实际应用中可以分成8个小的步骤，如图4-29所示。关于PDCA最重要的应用方式就是大环套小环与滚动式循环，例如，《PMBOK®指南》中的五大过程组是大的PDCA循环，而每个知识领域的过程采用小的PDCA循环的方式来描述；每个项目阶段都要执行五大过程组的过程，采用这种滚动式循环五大过程组的方式渐进完成项目的所有阶段。不过在考试中我们用不着这么多步骤，为了简化记忆，本书提出了如图4-30所示的简化模型。
“问题（Issue）”处理万能公式
首先，有人提出问题或某种关切，接下来用图4-30的步骤进行分析。
第一步：确认信息
收集关于该问题的信息、确认这个问题是不是一个真正的问题。
没有发生的问题称作风险、已经发生的问题称作“障碍”。
第二步：分析影响
分析这个问题对项目当前或未来项目绩效（范围、进度和成本）的影响。
第三步：制定计划
制定技术解决方案；
制定行动计划。
第四步：采取行动
对于风险采用风险管理的流程处理（同样符合万能公式原理）；
对于障碍需要采用变更流程处理（同样符合万能公式的原理）。
对于万能公式也应该用PDCA大环套小环、滚动式循环的逻辑来看待。例如相对于大的PDCA循环来讲，提交变更请求并通过变更控制流程解决问题，相当于万能公式的最后一步，即采取行动。因为经过前面一系列的预防措施仍然不能奏效，只好采用变更来解决问题。但是整个变更控制流程又是按照万能公式的方式进行组织的，表4-6说明了这种对应关系。
2、考试中如何区分万能公式与变更流程
因为这种大环套小环以及滚动式循环的原因，考试中遇到问题，到底是用万能公式解决问题，还是变更程序解决问题是考生最容易搞混的地方，尤其是选项中既有“提交变更请求”又有“分析影响”时，往往感到无从下手，下面将一般的区分方法说明一下。
（1）从万能公式的角度来看“提交变更请求”相当于万能公式的最后一步，即采取行动。
（2）判断题目的剧情是否已经进入变更流程了
看到 “请求变更”，“要求变更”，“提交变更（请求）”，“提出变更（请求）”等关键词，基本上说明剧情已经进入整体变更控制程序（即从第四步开始），不用再考虑万能公式。
没有上述关键词，说明剧情还没有发展到提交变更请求，可以找类似“了解情况”，“与人会面”，“分析对……影响”等选项。
明确说明变更单已经提交了，按照整体变更控制程序，接下来最早的步骤应该分析影响。
（3）万能公式多用于处理人的问题和风险的问题，变更多用于处理基准类的问题。
PMP关键术语和常用计算公式
(最好-最不好)/6
ES(挣得进度) - AT(实际时间)
CV = EV(挣值) – AC(实际成本)
SV = EV(挣值) – PV(计划价值)
VAC = BAC (完工预算)– EAC(项目完工预算)
CPI = EV(挣值) / AC(实际成本)
如果预期项目剩余部分的CPI不变则使用此方式
如果未来工作将按计划进度完成，则使用
如果最初计划不再有效
如果CPI和SPI都会影响剩余工作则使用
为完成计划必须保持的效率
为完成当前完工预算必须保持的效率
ETC=EAC-AC
EV/BAC
EV/PV
沟通渠道数量=n(n-1）/2
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