专家判断是指基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的 合理判断，这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人
项目管理计划是说明项目执行、监控和收尾方式的一份文件，它整合并综合了所有子管理计划和 基准，以及管理项目所需的其他信息
用最终报告总结项目绩效，其中可包含诸如以下信息
我的PMP笔记分享,为什么越来越多的人学习PMP
PMP认证的价值在于参加PMP认证的过程所学到的项目管理知识体系，不仅能够提升你的项目管理能力，还能对你的工作带来帮助。而且PMP证书适用行业广泛，许多大型企业在招聘项目经理时都会优先录用PMP，所以说，如果你确实是想为之后的项目管理之路打好基础的话，那PMP认证是不错的选择。这也是为什么国内报考PMP的人越来越多的原因。关于报考PMP认证过程中可能会遇到的一些费用，PMP考试相关费用汇总中都做了说明，供参考。
读书笔记|《解读PMP考试》:助力吃透《PMBOK指南》第1/16章
1.1 项目管理知识体系
一、概述
项目管理知识体系Project Management Body of Knowledge, PMPBOK（Project Management Institute,PMI的注册商标），是项目管理领域（职业和学科）全部知识的总和，包括项目管理的理论、技术；包括已经记载下来的知识和未记载下来的知识；包括各行各业、合格国家地区通用的项目管理知识；包括某个行业或国家地区专用的项目管理知识；包括已经被证明的成熟做法和有待验证的新兴做法；包括已经公开的做法和尚未公开的做法；包括项目管理领域特有的知识和与其他管理学科交叉的知识。PMBOK是项目管理职业和学科的基础。
二、学习建议
对PMP的考生来说，至少应该读三遍，最高读六遍。
第一遍：混个眼熟。
第二遍：读懂，达到基本理解。
第三遍：精读，加深理解。
第四遍：读透，读出它背后的东西。
第五遍：读薄，融会贯通。
第六遍：只看标题和概念，回顾其中的内容。
三、作用
《PMBOK指南》概括在大多数时候适用于大多数项目，被人们普遍公认为良好做法的项目管理知识。它来源于项目管理实践，用于指导项目管理实践，使项目管理知识广泛共享。
四、PMP考试大纲
现行《PMP考试大纲》是2019年6月发布的，2020年7月1日全球同步启用。它按人员、过程和商业环境这三个部分编排。
人员部分有14项主要工作和隶属于这些主要工作的53项子工作。
过程部分有17项主要工作和我61项子工作。
商业部分有4项主要工作和19项子工作。
它规定了各个部分在总共200道考题中所占的题目比例：人员部分42%；过程部分50%；商业环境部分8%。
与《PMBOK指南》相比，《PMP考试大纲》加强了以下内容：
1、应用敏捷型方法和混合型方法。混合型方法是预测型方法和敏捷型方法的混合。
2、商业环境在动态变化。项目经理及其团队要关注商业环境的动态变化及其对项目的影响。
3、主动音响项目相关方。项目经理及其团队要通过培训、教育和辅导去帮助项目相关方理解项目情况和提升相关能力，以便他们更好地参与项目。
4、项目经理要成为领导者。要去启发、激励和影响团队成员，而不是作为管理者去约束、控制和命令团队成员。
5、项目和所在组织相互影响。
1.2 战略目标、项目和运营
一、战略目标及其实现手段
组织是一群被组织起来且拥有共同目标的人。组织不仅要有当前的经营目标，而且要有长远的战略目标。战略目标旨在回答这个问题：组织在未来某个时间（如5年10年以后）要成为什么样的组织。可以用口号式的组织愿景来定性描述组织的总体战略目标。为了使总体战略目标有可操作性，通常还要把总体战略目标按地区或者业务线分解成几个分项战略目标。
项目和运营都是实现战略目标的手段。战略目标、项目和运营之间的关系，如下图。
二、项目组合与项目集
项目组合：是为实现战略目标而被集中管理的一些项目。它并非一成不变，应该定期（至少一年一次）审查其组成项目的合理性，剔除旧项目补充新项目。项目组合有优先顺序，以便据此按顺序分配资源。
项目集：是相互关联并被协调管理的一组项目。
项目组合与项目集的区别，如下图所示：
三、项目与子项目
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。这是一个既包容又排他的定义，不仅包括了各种类型的项目而且排除了非项目的工作。明示了项目具有临时性、独特性和成果导向性。
项目经常可以划分成一些子项目，有利于管理。相关概念的层次结构，如图：
四、项目与运营
组织所做的工作分两类：项目与运营。其共同之处：
1、都由人来做。
2、都受制于有限的资源，都要被规划、执行和监控。
3、都为组织的经营和战略目标服务。
项目与运营的区别：
1、项目是临时的，运营是持续不断的。做项目就是要实现其目标，并结束项目；运营是为了持续运营下去。
2、项目要创造独特的可交付的成果，而运营要产出同样的结果。项目追求独特性，运营追求相似性。
3、项目可交付的开发过程是渐进明细的，而运营是在标准化的生产线上或根据标准化的服务流程开展的。项目的开发过程充满风险，而运营的生产或服务过程基本没有风险。
1.3 项目的特点
一、项目的普遍性
项目是为组织的经营需要与战略目标服务的。项目可以因市场需求、运营需要、客户需求、技术进步、法律要求等原因而启动。在正式启动一个项目之前，需要进行初步的需求分析，明确委培抹额要启动这个项目，这个项目要满足什么需求，达到什么目的。任何一个需要在特定时间内解决的问题都是项目。
二、项目的临时性
是指有明确的开始时间和结束时间。与时间长短没有关系。项目无论何因何时，都必须经既定的批准程序，绝不能不了了之。
三、项目的独特性
独特性，也叫一次性。项目的独特性导致了项目的许多风险，也在很大程度上决定了项目工作的挑战性和项目产品的竞争力。
把工作当成项目来做，就必须看重其独特性，做出特色。
四、项目的成果导向性
项目所言创造的产品、服务或成果，可统称为“可交付的成果”
1）有形的产品
2）无形的服务
3）其他成果
五、项目的渐进明细性
项目的特点应该是随着时间的推移、情况的明朗和信息的增加而逐渐细化出来的。项目管理特别强调项目特性和项目计划都是逐渐细化出来的。
1.4 战略管理、项目管理和运营管理
组织必须开展战略管理来确定长远战略目标，开展项目管理来为实践战略目标创造条件，开展运营管理来使用这些条件以实现战略目标。
一、战略管理与项目组合管理
战略管理旨在确定组织的长远发展方向和战略目标，要回答的问题：组织在5年10年甚至更长时间以后将要成为一个什么样的组织？
项目组合管理是要排列所有备选项目的优先顺序，并选择一系列排序靠前的、最有利于实现战略目标的项目（正确的项目）来做。
项目组合管理其实是进行投资决策。项目组合经理往往由组织中的高级管理人员（如副总裁）兼任。
组织至少每年要对战略方向和战略目标做一次审查，进行必要调整。这就造成了项目组合管理的动态性。
二、项目集管理
项目集管理旨在正确地完成一系列相互配套的项目，获得更大的利益。
三、项目管理与运营管理
项目管理旨在正确地完成单个项目。运营管理是确保持续且有效地应用项目或项目集所产出的生产能力或服务能力。
战略管理、项目组合管理、项目集管理、项目管理与运营管理的区别如下图。
四、组织级项目管理
组织级项目管理是组织中的项目、项目集和项目组合管理做法，以及有利于这些做法的推行的各种因素的总和。通过协调组织驱动因素如组织结构、组织文化、人力资源政策等与项目、项目集、项目组合管理做法，来提高组织实现战略目标的能力。
五、项目管理的基本目标
1）项目目标
侠义上讲：做项目就是要在规定的范围、进度、成本和质量要求之下完成项目可交付成果。这四个纬度也可归纳为“效率”和“效果”两个纬度。进度和成本，是关于项目的效率的，即以正确的方式、用尽可能低的代价做事；范围和质量则保证项目成果能够发挥既定的功能，是关于效果的，即做正确的事获得想要的结果。
广义上讲：做项目就是要满足项目相关方在项目上的利益追求，包括需要的和想要的以及利益期望。
2）项目目标各纬度的优先顺序
项目范围、进度、成本和质量这四个纬度紧密相连，既相互依存又相互竞争。
A、笼统地讲，各纬度没有优先顺序。
B、在具体的项目上，必须排列各纬度的优先顺序，一便必要时以牺牲排序靠后的纬度来保全排序的纬度。
C、在某个项目上，它们的优先顺序通常由高级管理层而不是项目经理决定。项目经理需要在项目规划和执行过程中贯彻高级管理层所决定的这种优先顺序。
D、不同的项目相关方可能对哪个纬度更重要有不同意见，从而增加管理项目的难度。
E、如果项目产品是为某个外在事件服务的，且该外在事件的开始时间无法更改，那么“进度”往往是最重要的纬度。
3）项目目的
项目目标是指要做出怎样的项目可交付成果（符合范围、进度、成本和质量要求），而项目目的是指为什么要做出这样的项目可交付成果（这个成果能够带来什么效益）。
项目应该具有驱动组织变革和为组织创造商业价值的特性。这两条其实就是项目目的，即组织做项目的根本原因。项目是独特性的工作，应该把能够把组织从不太理想的当前状态转变到某种所需的未来状态。项目经理应该从组织变革管理的高度来做项目，把项目看成变革项目，即实现组织变革的手段。
最终，做项目是为了实现有形或无形的商业价值。
为了明确项目目的，在正式启动项目之前，就要对项目进行商业论证，编制出商业论证报告和相应的效益管理计划。在效益管理计划中必须明确项目拟实现的商业价值，包括：
A、实现时间
B、效益实现责任人
C、具体测量指标
D、效益实现方法
E、对效益实现进展情况的追踪方法
效益（benefits）和价值（Value）常常同义，区分方法：效益-成本=价值。成本就是为获利所付出的代价。
4）项目管理的实现过程
项目管理是通过一系列项目管理过程来实现的。每个过程尽管可在一定时候单独使用，但在大多数时候都是与其他相关过程整合在一起而协调使用的。在《PMBOK指南》中列出了49个项目管理过程并指出应该通过整合使用这49个过程来管理项目。这49个项目管理过程又被归纳成：启动、规划、执行、监控和收尾五大过程。
如何管理好一个项目：
A、与项目主要相关方沟通，识别他们的项目需求。
B、分析相关方的项目需求，了解项目需求之间的一致性、协调性和矛盾性。
C、权衡相互竞争（矛盾）的项目需求，寻找最佳平衡点。
D、建立具体、明确且现实可行的项目目标。
E、把项目目标转化为具体的实施计划，组建项目团队具体实施。
F、对项目进展情况进行动态监督与控制，及时纠正偏差，保证项目顺利实施。
E、对项目阶段或整个项目进行收尾工作，结束阶段或整个项目。
项目管理是通过整合开展49个基本的项目管理过程来实现的。
5）管理项目需要多方面的知识
技术层面：知识、技能、工具。
理念层面：整合管理的理念、以可交付成果为导向的理念、依靠团队合作完成任务的理念。
只有同时掌握了技术和理念，才能真正用好项目管理方法，才能真正管理好一个项目。
在《PMBOK指南》里面，把管理大多数项目所需要的共同知识整理成了“十大知识领域”：项目整合管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和相关方管理。
项目整合管理是项目管理的指导思想，必须在整合管理的指导下开展后九大知识领域的管理。
01、规划该做什么（范围管理）
02、规划该在什么时候做（进度管理）
03、规划该用多大成本做（成本管理）
04、规划该做到什么质量要求（质量管理）
05、把以上步骤得到的范围、进度、成本和质量计划整合成初步的项目目标计划
06、针对初步的项目目标计划，识别和分析项目风险（风险管理）
07、根据风险分析结果，调整初步的项目目标计划，得到确定的项目目标计划
08、安排所需资源（特别是人力资源）去执行确定的项目目标计划。先使用组织内部已有的资源（资源管理），再通过采购获取组织缺少的资源（采购管理）
09、始终保持与组织内外部项目工作人员密切沟通（沟通管理）
10、通过积极与各种相关方打交道，来提升相关方对项目的支持，削弱相关方对项目的抵制，促进项目成功（相关方管理）
仅仅理解和应用这些知识远远不够，还要掌握：
01、应用领域的知识、标准与法规。
02、对项目环境的理解。社会的政治、经济、文化甚至自然环境，对项目有一定的影响。
03、通用的管理知识。项目管理是管理学的一个分支，所以掌握通用的管理知识，对项目经理也非常重要。
04、人际关系技能。包括的技能：有效沟通、施加影响、领导、激励、谈判、冲突管理和解决问题等。
6）重要观点
《孙子兵法》说“以正合，以奇胜。”如果连《PMBOK指南》中所描述的“正道”都弄不懂，谈何针对具体情况出奇制胜？
笔记分享,为什么越来越多的人学习PMP
PMP认证的价值在于参加PMP认证的过程所学到的项目管理知识体系，不仅能够提升你的项目管理能力，还能对你的工作带来帮助。而且PMP证书适用行业广泛，许多大型企业在招聘项目经理时都会优先录用PMP，所以说，如果你确实是想为之后的项目管理之路打好基础的话，那PMP认证是不错的选择。这也是为什么国内报考PMP的人越来越多的原因。
PMP考试精讲之项目管理中需监控哪几点
作为项目经理需要了解分析如何减少自己的工作量并增强项目的成果，所以不必随机选择分析操作，而是应该在整个项目管理中不断追踪以下五个监控点。
1、时间管理指标
项目管理分析必须包括时间管理指标，时间是项目管理中的一切。你需要知道你使用了多少时间，剩下多少时间，以及在不同资源上需要或使用多少时间。
也就是说，这周工作了几个小时，平均每天工作时间是多少?这些问题中的每一个都可用于定义更好的管理方式来管理项目中的时间，其中可能e79fa5e98193e78988e69d8331333365666265包括工作日的更改或资源的分配。通过最重要的分析导出时间管理中存在的变量部分。
2、完成百分比与计划完成百分比
时间对于项目来说至关重要，特别是最初制定的项目需要的时间框架与项目紧密相关。因此，项目经理应该不断地跟踪项目完成的百分比指标和完成的计划百分比，通过这些指标之间的可量化差异帮助自己能够确定项目是否正常交付，也可以表现出项目中存在不可预见的问题，比如任务和活动中存在不必要的延误。
3、成本指标
项目中的每个任务或活动都有相关的成本，这些成本可能是原材料的实际成本或者劳动力成本。但是，项目范围的不断变化可能会对项目的整体成本造成极大的影响。因此，项目经理需要跟踪项目的当前成本和计划成本，这将有助于自己能够确定项目交付过程中何时出现和计划预算的偏差以及成本的转移。
4、项目范围变更
和跟踪成本类指标类似，项目经理需要仔细监控项目范围的变化，虽然在项目交付过程中经常需要进行变更调整，但项目范围的变化可能会导致项目经理产生绝望的情绪。项目经理应该界定可接受的项目范围，并在整个项目的交付周期内跟踪项目原始范围的遵守情况，当出现项目范围变更请求的时候，项目经理可以基于相关数据来进行决策。
5、风险和质量
风险和质量是有效管理项目所需的最终分析类型。项目经理需要知道风险影响项目的可能性，影响的严重程度和可用的解决方案。但是，这部分项目管理也涉及项目的质量。在某种意义上，质量结果是有效的风险管理的直接结果。最终，确保质量的小流程可以有助于防止项目后期的重大问题的发展。
项目管理PMP如何使用
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