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建设工程全过程工程咨询和项目管理?
全过程工程咨询已成为工程咨询业转型升级的大方向，如何深入分析业主方痛点、为业主方提供现实有价值的全过程咨询服务，是每一个工程咨询企业都需要深入思考的问题。
咨询总包模式消除业主方痛点现阶段建设工程普遍具有规模化、集群化和复杂化等特征，业主方缺乏专业的项目管理能力，但不得不承担项目管理的责任和风险，并消耗大量时间、精力和成本在各类工作界面的沟通和协调上，甚至面对多参建方相互制衡、管理目标失控等诸多复杂情况。而这个时候最需要的是全过程工程项目管理师这样的总负责人、总指挥，来代业主对整个项目的结果负责，不仅可以帮助业主分担遇到的问题，同时还可以帮助也业主解决痛点。在没有全过程工程项目管理师的传统咨询模式带来的混乱传统建设管理模式下，业主在不同的建设阶段会引入多家咨询服务机构，这种片段式、碎片化服务是传统咨询的特征，会带来以下混乱：
1、各咨询方对项目理解不同或各自利益诉求不同，导致建设目标不统一，前后冲突、抱怨不断，业主方大量精力花费在管理协调上。
2、空白地带与重复工作情况并存，因缺乏系统化规划和衔接，项目总控方缺位，一旦出现工作失误，各咨询方往往相互推诿，让业主无法区分责任。
3、项目缺乏通盘考虑，建设过程中的诸多问题常在建设后期才暴露，而那时再弥补就可能花费巨大，甚至无法弥补造成无可挽回的损失。例如，有些专业设计介入项目过晚，主体设计内容已基本建设完成，此时再大幅度返工已不可能，迫使业主退而求其次，造成遗憾。而全过程工程项目管理师作为对业主负责的总负责，(一下简称“咨询总包”)承担了建设管理的全部责任，消除了多咨询方冲突带来的混乱，并能够从建设全过程角度系统规划各项专业咨询工作，避免了多方咨询混乱带来的损失和遗憾。合理转移项目建设管理风险政府投资及国有资金建设项目，既要高效完成建设，又要面临层层审计。某些特殊情况下，业主项目团队很难自证其清，项目往往面临一定的决策和审计风险。引入全过程工程项目管理师是重要的风险管理手段，业主方可将建设管理相关风险通过合同方式合理转移给全过程工程项目管理师咨询总包，通过风险转移策略提升项目建设的管理水平。而选择拥有丰富建设管理经验的全过程工程项目管理师咨询总包，则发挥了其全过程工程咨询的专业能力和优势，进一步提升了建设效率和项目品质。消除临时组建项目管理机构的弊端不少政府投资项目仍采用临时机构进行项目建设管理的模式，这种模式下存在人员专业化程度低、新人做新项目、管理体系不健全、管理手段与管理方法落后、项目结束人员分流困难、管理效率低、造价虚增、工期延长、安全风险大等诸多弊病。作为管理细节繁多、界面复杂、专业性强的建设管理工作，引入全过程工程项目管理师咨询总包将有效消除临时性管理机构带来的各种弊病。消除业主方身陷多边博弈的困境传统模式下，业主方与多个咨询企业分别签订合同，咨询单位彼此互不管辖但又相互牵扯，形成项目多边博弈格局。项目建设过程中极易发生合同纠纷，业主作为总发包人，不得不亲自上场与各方博弈，还要协调各方责任主体之间的关系，过程苦不堪言。完善并保全项目信息资产传统模式下，多咨询方的碎片化服务使项目信息形成“孤岛”，建设全过程无法形成完整的信息链；项目建设周期中，如出现核心管理岗位变动，往往造成决策及管理信息流的断裂或缺失，使建设全过程的项目信息资产无法保全。全过程工程项目管理师咨询总包模式下，项目信息流成为全过程工程咨询的核心线索，全过程工程项目管理师咨询总包在项目总控的过程中不断延伸、补充、丰富项目信息流，最终形成建设全过程完整的项目信息链，并作为建筑产品完整性的一部分交付给业主。缩短建设周期、降低责任风险传统模式下，投资控制的完整链条被各咨询方切分，投资咨询、勘察设计、造价咨询、工程监理等咨询方均参与投资控制过程。而由于各参与方诉求与责任的分裂，无法形成统一的投资控制，结果往往造成投资管控失效；其次，多专业咨询方需要分别进行招标确定，设计、造价、招标、监理等相关单位责任分离、相互脱节，既拉长了建设周期又降低了建设效率；此外，多咨询方介入会增加协调和管理风险，不仅不能替业主分忧，反而会增加其作为建设单位的责任风险。全过程工程项目管理师咨询总包可以和各项专业咨询处于咨询总包方的统一管控之下，咨询服务覆盖建设全过程，对各阶段工作进行系统整合，并可通过限额设计、优化设计、BIM全过程咨询、精细化全过程管理等多种手段降低“三超”风险，进而节省投资，提升投资效益；全过程工程项目管理师咨询总包通过一次招标确定，多专业协同消除了冗余工期，可显著缩短建设周期；全过程工程项目管理师咨询总包承担建设管理主体责任，对结果负责的压力转化为工作动力，既承接了业主方的建设管理风险，又降低了业主方作为建设单位的主体责任风险。全过程工程项目管理师咨询总包，作为项目总控方的咨询总包单位，以对结果负责为宗旨，承担起对项目建设全过程管理的责任，通过科学、先进的全过程工程咨询手段，为业主方消除了建设管理中的诸多痛点，成为业主方项目建设的得力助手。全过程工程项目管理师总包都有那些工作？全过程工程项目管理师咨询总包负责的全过程工程咨询可涵盖决策阶段、设计阶段、发承包阶段、实施阶段、竣工阶段、运营阶段等项目全生命周期，各阶段的主要工作内容包括：
1、决策阶段通过了解项目利益相关方的需求，确定优质建设项目的目标，汇集优质建设项目评判标准。通过项目建议书、可行性研究报告、评估报告等形成建设项目的咨询成果，为设计阶段提供基础。
2、设计阶段对决策阶段形成的研究成果进行深化和修正，将项目利益相关方的需求及优质建设项目目标转化成设计图纸、概预算报告等咨询成果，为发承包阶段选择承包人提供指导方向。
3、发承包阶段结合决策、设计阶段的咨询成果，通过招标策划、合约规划、招标过程服务等咨询工作，对建设项目选择承包人的条件、资质、能力等指标进行策划，并形成招标文件、合同条款、工程量清单、招标控制价等咨询成果，为实施阶段顺利开展工程建设提供控制和管理依据。
4、实施阶段根据发承包阶段形成的合同文件约定进行成本、质量、进度的控制；合同和信息的管理；全面组织、协调各参与方最终完成建设项目实体。在实施过程中，及时整理工程资料，为竣工阶段的验收、移交做准备。
5、竣工阶段通过验收检验是否按照合同约定履约完成，并将验收合格的建设项目以及相关资料移交给运营人，为运营阶段提供保障。全过程工程项目管理师咨询总包的生产组织和方式全过程工程项目管理师咨询总包根据自身组织特点，结合项目需要，可采用一个团队全程服务、部门协作二种生产组织方式：
1、一个团队全程服务：总负责人牵头，一个团队负责到底全过程工程项目管理师咨询总包内部可组建一个“全程服务团队”，选派具备全过程工程项目管理师证书且业务能力全面咨询工程师担任团队负责人，各专业咨询工程师分别承担相应专业咨询工作，为业主方提供全过程咨询服务。这种方式对咨询方人员素质及稳定性要求较高。
2、部门协作：项目管理部门牵头，各专业咨询部门分工协作咨询总包方确定由项目管理部门作为牵头部门，根据咨询总包服务内容，选择相关专业咨询部门参与全过程咨询工作。牵头部门根据全过程工程咨询业务开展情况及进度，以任务单形式向各专业咨询部门下达生产任务，明确涉及部门、工作内容描述、工作要求、工作成果、时间节点等，并负责对各专业咨询部门进行考核和计量。各专业咨询部门（包括投资咨询、招标、勘察、设计、监理、造价咨询、BIM等）需在牵头部门的统一部署下进行工作，派遣项目人员，提交成果，达成工作目标。对于业主方允许分包的非核心工作，咨询总包可择优选择具备全过程咨询服务并专业机构合作，但咨询总包方应对相关咨询工作成果负责。查询建筑企业、中标业绩、建造师在建、企业荣誉、工商信息、法律诉讼等信息，请登陆中达咨询、建设通或关注中达咨询微信公众号进行查询。
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项目管理师考试内容

项目管理师考试科目是管理综合知识、管理论文、管理案例分析。

项目管理师是指掌握项目管理原理、技术、方法和工具，参与或领导启动、计划、组织、执行、控制和收尾过程的活动，确保项目能在规定的范围、时间、质量与成本等约束条件下完成既定目标的人员。

项目管理(Project　Management)是20世纪50年代后期发展起来的一种计划管理方法，是指把各种系统、资源和人员有效地结合在一起，采用规范化的管理流程，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目。

项目管理在发达国家已经逐步发展成为独立的学科体系，成为现代管理学的重要分支，并广泛应用于建筑、工程、电子、通讯、计算机、金融、制造、咨询以及诸多行业。

项目管理师国家职业资格认证是人力资源和社会保障部（原劳动和社会保障部）在全国范围内推行的四级项目管理专业人员资质认证体系的总称。它共分为四个等级，项目管理员、助理项目管理师、项目管理师、高级项目管理师，每个等级分别授予不同级别的证书。

项目管理师的工作内容和工作环境是什么?
项目管理师所做的工作就是项目管理。具体来讲，他的工作职责也就包含了对项目管理这个概念本身的解释。不过到了具体的项目上，当然存在一定的差异。

项目：项目是一次性、多任务的工作，具有明确规定的开始和结束日期、特定的工作范围、预算和要达到的特定绩效水平。简单的说，一个项目就是一个计划要解决的问题。

项目管理：对那些要达到项目目标必须执行的活动进行计划、协调和控制。

项目管理的内容主要有：项目范围管理、项目进度管理、项目组织管理、项目费用管理、项目质量管理、项目风险管理、项目沟通管理、项目信息文档管理、项目交接管理管理等。

项目管理师是一种资质，就是取得能够担任项目经理的资格的人，可以笼统地称作项目管理师。

这种资质可以分为4级，越往上，级别越高。项目主任相当于总经理。

工作环境一般是很不错的，坐办公室的。呵呵。
简述项目绩效考核的工作内容

1、对项目部各部室及员工（含部室负责人）进行季度考核。
　　
2、项目部部室考核内容分为工程管理、合同成本管理、安全管理、技术质量管理、资金管理、信息管理、综合管理等七个方面。
　　
3、员工考核内容分为工作态度、工作能力、工作业绩和团队精神四个方面。
　　
4、项目部各部室季度考核
　　
6、员工季度考核
　　　六、考核程序
　　
1、项目部各部室要在每季度末向项目部绩效考核工作小组上报下一季度工作目标计划；项目部绩效考核工作小组在下一季度初将对照上一季度工作目标计划对各部室进行考评打分，并审核、调整下一季度的各部室工作目标计划。
　　
2、各项目部考核工作由所在单位综合办牵头，其它各职能部门配合。
　　
3、公司机关各部室要定期对各各项目部进行考评打分，并说明扣分原因。各部室要将考评打分表签字、盖章后交人力资源部，由人力资源部统一将考评打分表反馈给各基层单位。
　　
4、各项目部综合办要将所有考核评分进行汇总，经各项目部绩效考核工作小组审核通过后在各项目部内部公布，将考核结果反馈给被考核的部室和员工，并建立绩效考核档案。同时，考核结果上报公司人力资源部、作为人员考核的重要依据。
　　
5、项目部员工若对考核结果存在异议，可以向项目部绩效考核工作小组申诉，在接到申诉后，工作小组在3日内作出是否受理的答复。受理的申诉事件，将在10个工作日内明确答复申诉人。若项目部绩效考核工作小组不能给出圆满的答复，可以继续向公司各项目部绩效考核领导小组申诉，公司各项目部绩效考核领导小组的答复为最终答复。
　　七、考核结果的使用
　　部室绩效考核最终结果作为项目部季度绩效奖的部门考核系数，员工绩效考核最终结果作为员工季度绩效奖的个人考核系数。
　　八、有关问题说明
　　
1、项目部季度考核结果同时报公司劳动竞赛委员会，作为评优重要依据。
　　
2、无正当理由拒绝参加考核的项目部及员工按不合格的档次对待。
　　
3、对考核过程中出现的徇私舞弊、打击报复、弄虚作假，不认真负责等行为，一经发现，严肃处理。
　　
4、有下列情况之一者不参加考评。
　　（1）在所在项目部工作不足3个月者；
　　（2）借调员工或短期工；
　　（3）被纪检、监察部门或司法机关立案审查尚未结案的人员；
　　（4）其他被考核小组认为不参加考评人员。
　　
5、本实施办法由企业策划部负责解释。
　　
6、本实施办法从年月起执行。

　　附表一
　　项目部考核评分表
　　项目部名称：¬¬
　　评价指标 评分标准 单项
　　最高分 考评部门 实际
　　得分 扣分原因 加权
　　得分
　　工程管理 8分以下：工程进度缓慢、造成工期延误，物资设备管理比较混乱；
　　9-12分：工程进度正常，物资设备管理有序；
　　13分以上：工程进度快，能提前完成工作任务，物资、设备管理达到或超过公司、局相关要求； 15 工程管理部
　　物资管理部
　　设备管理部
　　合同成本管理 8分以下：成本超过规定指标；
　　9-12分：成本基本达到规定指标；
　　13分以上：成本低于规定指标。 15 市场开发部
　　合同管理部
　　安全管理 8分以下：发生重大安全生产事故；
　　9-12分：未发生重大安全生产事故；
　　13分以上：未发生任何安全生产事故。 15 安全监督部
　　技术质量管理 8分以下：工程质量未达到规定的各项指标；
　　9-12分：工程质量基本达到规定的各项指标；
　　13分以上：工程质量超过规定的各项指标。 15 技术中心
　　中心试验室
　　资金管理 8分以下：资金不按公司规定调度；
　　9-12分：基本按公司管理规定统一调度；
　　13分以上：能严格按公司管理规定统一调度资金。 15 财务管理部
　　信息管理 8分以下：信息、报表报送不及时，信息平台数据未能及时更新，或者失误较多；
　　9-12分：信息报送、更新及时而且准确率较高；
　　13分以上：信息、报表报送，信息平台数据更新及时，无 10 工程管理部
　　物资管理部
　　设备管理部
　　合同管理部
　　企业策划部
　　综合管理 8分以下：不按公司规章制度办事，管理比较混乱，文明创建、体系管理工作较差；
　　9-12分：基本上能够执行公司的各项管理制度，管理比较有序、文明创建、体系管理工作正常；
　　13分以上：能严格执行公司的各项管理制度，体系管理、文明创建工作规范到位。 15 行政办公室
　　党务工作部
　　人力资源部
　　企业策划部
　　工会
　　纪检监察部
　　审计室
　　后勤部
　　总分
项目经理考核的标准以及时间
序号 内容 记分标准 1 获得建设部表彰的 +10 2 获得省级建设行政主管部门表彰的 +6 3 获得市级建设行政主管部门表彰的 +4 4 获得建设行政主管部门通报表扬的：省级（+3分）、市级（+2分）、县（区）级（+1分）； _ 5 承建项目获得国家级优质工程表彰的 +10 6 承建项目获得省级优质工程表彰的 +6 7 承建项目获得市级优质工程表彰的 +4 8 承建项目获得市级优质结构工程表彰的 +2 9 承建项目获得国家级文明工地表彰的 +5 10 承建项目获得省级文明工地表彰的 +3 11 承建项目获得市级文明工地表彰的 +1 12 承建项目获得国家级工法、QC小组奖表彰的 +5 13 承建项目获得省级工法、QC小组奖表彰的 +3 14 承建项目获得市级工法、QC小组奖表彰的 +1 15 承建项目获得省级优秀项目经理部称号的 +5 16 承建项目获得市级优秀项目经理部称号的 +3 二、不良行为 （一）一般不良行为内容及扣分标准 序号 内容 记分标准 1 应招标而未招标的工程项目，施工单位以其他方式承接的被通知停工，项目经理拒绝停工的 -5 2 以低于工程成本报价恶性竞争，造成恶劣影响的 -5 3 施工现场质量、安全监督保证体系不健全，培训教育不落实，质量安全管理资料不健全的 -3 4 工程项目无专职质量、安全管理人员，或工程项目管理人员及专业操作人员无证或证件不齐的 -5 5 施工组织设计或施工方案不按规定程序审批或执行的 -3 6 施工现场脏、乱、差，安全文明施工不达标的 -3 7 施工现场存在质量安全隐患的 -5 8 未按规定对关键工序、重要部位的施工进行技术交底的 -5 9 未按规定对检验批次、分项、分部、单位工程质量进行检验评定的 -5 10 提供或使用不合格建材、设备、安全防护用品，偷工减料，降低工程质量 -5 11 项目经理在所承担的工程结束后，经举报或其他原因发现该工程存在质量、安全、诚信等方面的问题，经查情况属实的 -5 12 重伤、一般事故频率超过市控制指标的 -5 13 不执行工程技术标准和经审查批准的施工图设计文件，但未造成不良后果的 -8 14 发生四级工程建设质量安全事故 -8 15 工程开工后，未按规定履行《项目经理信用管理手册》备案手续的 -3 16 工程完工后，未按规定到相关职能部门在《项目经理信用管理手册》签署综合意见的 -3 17 工地管理混乱，发生打架、斗殴以及盗窃行为的 -3 18 项目经理（建造师）同时承接两个及以上大中型在建项目的 -3 19 项目经理（建造师）长期脱岗、项目经理部人员未履行合同实施有效管理的 -5 序号 内容 记分标准 20 不服从管理，经有关部门指出不整改或整改不力影响创建工作的 -5 21 建设单位未办理施工许可证，项目经理擅自施工的 -3 22 挪用安全防护、文明施工措施费用的 -3 23 未办理施工现场作业人员意外伤害保险的 -3 24 受到建设行政主管部门通报批评、责令改正的：省级（-5分）、市级（-3分）、县（区）级（-1分） _ 25 因一般不良行为受到建设行政主管部门行政处罚的 -5 26 现场未在醒目位置戗立民工权益告知牌 -3 27 未发放农民工劳动计酬手册，或计酬手册未能逐月记载相关内容 -4 28 未按规定创建民工业余学校 -5 29 在执业过程中，索贿、行贿、受贿或者谋取合同约定费用外的其他不法利益 -5 30 泄露商业秘密的 -5 31 无正当理由拒绝或未及时签字盖章的； -5 32 未按要求提供注册建造师信用档案信息的 -3 33 未履行注册建造师职责造成不良社会影响的； -5 34 未履行注册建造师职责导致项目未能及时交付使用的 -3 35 不配合办理交接手续的 -3 36 不积极配合有关部门监督检查的 -3 37 其他一般不良行为 -5
项目管理师都需要考哪些？
基本文化程度：高中毕业。 对象：企事业单位的项目领导、负责人或准备从事项目管理工作的人员。 报名手续：持一寸红底彩色照片4张、两寸红底彩色照片2张；身份证、最高学历证明、原职业资格证书、获奖证书、已发表论文证明文档等复印件各两份；从事本职业年限证明及相关革新攻关证明材料（加盖单位公章）原件各一份；填写湖北省职业技能鉴定申报表一式两份，填写学员登记表一份。 注：所有复印件均用A4纸装订成册。报考国家职业资格一级（二级）的学员，除上述基本要求外，还必须准备提交以下评审材料：学历证书、技术职称或职业资格证书原件（审核后退回）；工作总结（3000字以上）一式两份；论文一篇，格式按统一标准，并用A4纸打印一式两份。 申报条件：
1、项目管理员（国家四级）（具备下列条件之一即可）：（1）取得高中毕业证（或同等学历）连续从事本职业工作三年以上，经项目管理员正规培训达规定标准学时数，并取得毕（结）业证书；（2）管理专业大专以上学历，从事本职业工作一年以上。
2、助理项目管理师（国家三级）（具备下列条件之一即可）：（1）取得本职业项目管理员职业资格证书后，连续从事本职业工作二年以上，经助理项目管理师正规培训达规定标准学时数，并取得毕（结）业证书；（2）具有大专学历（或同等学历），连续从事本职业工作五年以上，经助理项目管理师正规培训达规定标准学时数，并取得毕（结）业证书；（3）具备本专业或相关专业大学本科学历，连续从事本职业工作三年以上，经助理项目管理师正规培训达规定标准学时数，并取得毕（结）业证书；（4）取得本专业或相关专业硕士学位，连续从事本职业工作一年以上，经助理项目管理师正规培训达规定标准学时数，并取得毕（结）业证书。
3、项目管理师（国家二级）（具备下列条件之一即可）：（1）取得本职业助理项目管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作三年以上，经项目管理师正规培训达规定标准学时数，并取得毕（结）业证书；（2）具有大学本科学历（或同等学历），申报前从事本职业工作三年以上，担任项目领导两年以上，经项目管理师正规培训达规定标准学时数，并取得毕（结）业证书；（3）取得本专业研究生学历（或同等学历），申报前从事本职业工作三年以上，担任项目领导一年以上，能够管理一般复杂项目，经项目管理师正规培训达规定标准学时数，并取得毕（结）业证书。
4、高级项目管理师（国家一级）（具备下列条件之一即可）：（1）取得本职业项目管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作三年以上，经项目管理师正规培训达规定标准学时数，并取得毕（结）业证书；（2）具有本专业或相关专业博士学位，连续从事本职业工作三年以上，并担任项目领导一年以上，负责2—4项以上复杂项目管理工作，取得一定的工作成果（含研究成果、奖励成果、论文著作），经高级项目管理师正规培训达规定标准学时数，并取得毕（结）业证书；（3）本科以上学历，连续从事本职业工作八年以上，并担任项目领导三年以上，负责3—5项大型复杂项目管理工作，并取得一定的工作成果（含研究成果、奖励成果、论文著作），经高级项目管理师正规培训达规定标准学时数，并取得毕（结）业证书。 报名时间：每年5月和11月份统考，考前40天报名截止；培训时间：3月和9月份开两次班。 课程设置：（1）培训内容：职业道德、项目管理知识体系、相关法律法规、案例分析、模拟考试。（2）培训教材：采用国家职业资格培训教材《项目管理师》。 考试方式：全国统一考试，笔试（理论知识、操作技能）。 证书：考试合格，由劳动和社会保障部统一颁发全国通用的职业资格证书。 欢迎提问

全过程工程项目管理师证书含金量是怎么样的?

工程总承包项目管理师证书的含金量很高的，就目前的情况来看，不管在国内还是国外，项目管理师都是各大企业争夺田味黑明信刘夫等东的热点。

工程总承来自包项目管理师主要职能为根据业主需求及企业要求组建项目团队开展工程总承PMP培训网包管理工作，同时根据工程总承包项目开展情况及进度，协调各相关单位（包括业主、勘察、设计、监理、施工、造价等）进行统一部署。

以任务单形式向各相关部门第响边读有论下达生产任务，明确涉镇团陆反尼但主知及部门、工作内容描述、工作要求、工作成果、时间节点等，并负责令啊露茶叫深边对各相关部门进行考核和计量，是工程总承包项目管理中的综合型和复合型管理人才。

全过程工程项目管他路理师是指受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程建设项境胜木请尽目的组织实施进行全过程工程咨询，项目管理和服务的复合型专业技术人员，即全过程工程咨询服务团威错身室各办终队总咨询师和总负责人。

20鱼诗百界京置达20年8月28日,住房和城乡建设部、教育部、科学技术部、工业和信息化部等九部门联合印发《关于加快新型建筑工业化发展的若干意见》,意见提出:要发展全过镇双试单难程工程咨询,大力发展以市场需求为导向、满足委托方多样化需求的全过程工程咨询服务,培育具备勘察、设计、监理、招标代理、造价等业务能力的全过程工程咨询企业。

工程项目管理制度及考核办法
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内容来自用户:覃晓芳

想工程项目管理制度及考核办法
针对目前公司工程项目管理的现状，为进一步贯彻以安PMP培训网全和质量为核心的指导思想，规族美科往语持创井范工程项目管理程序，实施“程序化、制度化、规范化和标准化”的工作理念，提高办事效率，特制定本办法。
一、考勤请假制度
1.项目部必须把考勤表张贴上墙，当日记录，杆亲模探生零养坐均当月5日之前把上月考勤表云值压就笑河片上交行政部，项目经理负责考勤和检查，不得作假或后补考勤；
2.流动工程管理人员的考勤由所在项目的项目经理负责考勤；
3.项目现场正常施工时（不管白天或夜间），原则上项目经理必须在现场管理协调，如遇特殊情况暂触谁单弱前时离开必须有岗位替代人在现场，上级领导随时进行抽查，一经发现如无正当理由则按旷工处理；
4.工程管理人员应严格遵守公司的作息时间，有工程项目正常施工时原则上无休息日，应在施工现场上班，事假须向项目经理及上级领导书面请假，找到岗位替代人并获批准后方可离岗。没章月讨远该防出土正有工程项目时，法定休息日可以休息，工作日照常上班，事假或调休须向项目经理及上级领导请假获批准后方可离岗；
5.项目部管理人员请假须事先填好《请假单》，妥善安排好工作交接，并获得批准后方可离开。对于请假没有得到批准就离开的行为以旷工考论处；
6.请假或调休一天，由项目经理批准，请假或调休二天由上级主管领导批准，超过二6.

工程项目管理组织的建立过程中在确定项目工作内容后的是( )。
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