网络管理员属于软考初级资格考试，网络管理员考试包含两个科目：基础知识与应用技术，各科目考试内容有所不同，考试需要在一次考试中各科目都及格才算合格。
网络管理员属于软考初级资格考试，根据网络管理员考试大纲，各科目考试内容如下：
一、计算机与网络知识
1．计算机系统知识
2．系统开发和运行基础知识
3．网络技术
4．网络安全
5．标准化知识
6．信息化基础知识
7．计算机专业英语
二、网络系统设计与管理
1．网络系统的需求分析
2．网络系统的运行、维护管理、评价
3．网络系统实现技术
4．网络新技术
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下方免费复习资料内容介绍：2023上半年信息系统项目管理师学习手册
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系统架构设计师下午考什么?
系统架构设计师属于软考高级资格，系统架构设计师下午考试科目为案例分析与论文，案例分析科目考试题型为主观问答题，论文科目为写作题，满分为75分。
软考高级系统架构设计师下午考试科目为案例分析与论文，根据系统架构设计师考试大纲，下午科目考试范围如下：
考试科目 2：系统架构设计案例分析
1.系统规划
系统项目的提出与可行性分析
系统方案的制定、评价和改进
新旧系统的分析和比较
现有软件、硬件和数据资源的有效利用
2.软件架构设计
软件架构设计
XML 技术
基于架构的软件开发过程
软件质量属性
架构模型（风格）
特定领域软件架构
基于架构的软件开发方法
架构评估
软件产品线
系统演化
3.设计模式
设计模式的概念
设计模式的组成
模式和软件架构
设计模式分类
设计模式的实现
4.系统设计
处理流程设计
人机界面设计
文件设计、存储设计
数据库设计
网络应用系统的设计
系统运行环境的集成与设计
中间件、应用服务器
性能设计与性能评估
系统转换计划
5.软件系统建模
系统需求
建模的作用和意义
定义问题（目标、功能、性能等）与归结模型（静态结构模型、动态行为模型、物理模型）
结构化系统建模、数据流图
面向对象系统建模
统一建模语言（UML） 数据库建模、E-R 图 逆向工程
6.分布式系统设计
分布式通信协议的设计
基于对象的分布式系统设计
基于 Web 的分布式系统设计
基于消息和协同的分布式系统设计
异构分布式系统的互操作性设计
7.嵌入式系统设计
实时系统和嵌入式系统特征
实时任务调度和多任务设计
中断处理和异常处理
嵌入式系统开发设计
8.系统的可靠性分析与设计
系统的故障模型和可靠性模型
系统的可靠性分析和可靠度计算
提高系统可靠性的措施
系统的故障对策和系统的备份与恢复
9.系统的安全性和保密性设计
系统的访问控制技术
数据的完整性
数据与文件的加密
通信的安全性
系统的安全性设计
考试科目 3：系统架构设计论文
根据给出的系统架构设计有关的若干个专题，选择其中一个专题，按照规定的要求撰写论文。
1. 系统建模
定义问题与归结模型
结构化系统建模
面向对象系统建模
数据库建模
2.软件架构设计
软件架构设计
特定领域软件架构
基于架构的软件开发方法
软件演化
3.系统设计
处理流程设计
系统人机界面设计
文件设计、存储设计
数据库设计
网络应用系统的设计
系统运行环境的集成与设计
系统性能设计
中间件、应用服务器
4.分布式系统设计
分布式通信协议的设计
基于对象的分布式系统设计
基于 Web 的分布式系统设计
基于消息和协同的分布式系统设计
异构分布式系统的互操作性设计
5.系统的可靠性分析与设计
系统的故障模型和可靠性模型
提高系统可靠性的措施
系统的故障对策和系统的备份与恢复
6.系统的安全性和保密性设计
系统的访问控制技术
数据的完整性
数据与文件的加密
通信的安全性
系统的安全性设计
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下方免费复习资料内容介绍：2023上半年信息系统项目管理师学习计划
格式：DO大小：836.12KB 2023年信息系统运行管理员备考知识点集锦
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信息系统项目管理师可不可以提前交卷?
可以。但是信息系统项目管理师提前交卷有时间限制，根据软考的考场规则，按照人力资源和社会保障部文件规定，开考5分钟后应试人员一律禁止入场。专业技术人员资格考试原则上封闭2个小时，不足2小时的全程封闭。
软考信息系统项目管理师属于专业技术人员资格考试，专业技术人员资格考试原则上封闭2个小时，不足2小时的全程封闭。
根据软考考场规则，人员不得携带任何书籍、笔记、纸张、计算器、报刊、手机、电子设备及通讯工具等考试中禁止使用的物品进入考场。人员只准携带黑色、蓝黑签字笔、钢笔或圆珠笔、2B铅笔、削笔刀、橡皮、直尺等进入考场，开考后不得相互借用文具。
考前40分钟，人员应到达本专业资格考试科目所指定的知识点，凭本人纸质准考证和本人有效期内的身份证原件进入知识点。
人员在每场考试前20分钟凭本人纸质准考证和本人有效期内的身份证原件进入指定的考场参加考试，人员应如实在“考场签到表”上签到，经监考人员同意后进入考场，人员必须对号入座，并将准考证和有效证件放在考桌右上角，以备核对。人员应服从考场工作人员的管理，积极配合考场工作人员的各项监督和检查。
规定在答题卡上答题的部分，一律按要求用2B铅笔在答题卡上填涂对应的信息点，不用2B铅笔填涂或在试题本上作答的一律无效。
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下方免费复习资料内容介绍：2023上半年信息系统项目管理师备考知识点集锦
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信息系统项目管理师知识点
项目时间管理中的过程包括：PMP培训网活动定义、活动排序、却细呢染活动的资源估算、活动历时估算、制订进度计划以及进度控制。
相关概念：
项目进度网络图——展示项目各计划活动、持续时间、逻辑关系的图造国线技为呼好滑保形。
双代号网络图（箭线型）——用一个箭线表示一项活动，活动名称写在箭上，箭线同时表示活动间逻辑关系。
单代号网络图（节点型）——用一个圆圈代表一项活动，箭线仅表示活动之间的逻辑关系。
关键路径：所有从开始到结束的路径中，活动历时（D）之和最大的路径。
总工期：殖想夫报思宁费月关键路径的活动历时之和。
差叶块衡单钱任景数露否 最早开始时间ES：最早物适孙再粮国他激聚触可能的'开始时间
最早结束时两领间EF：EF=ES+D
最晚结束时间LF：不影游奏易块念告些终销便一响总工期的结束时间
最晚开始开始LS：LS=LF-D
总时差=LS-ES=LF-EF
自由时差=紧后工作的ES - 此活动的EF关键路径可能不唯一。
总工期即为计划工期，也是按照计划，副稳顾测项目完成的最短时间。
先有最早开始，才有最早结束（最早→正推）。
先有最晚结束，才有最晚开始（最晚→逆推吃组为井组东不且证商然）。逆推，需要先有总工期来州映专虽整。
关键路径上的活动的自由时差、总时差均为0。
活动定义活动定义与工作分试类形又皇洲首销解结构的关系
活动是实施项宽液目时安排工作的最基本的单元。
活动的定义过程就是要把所有活动都找出来。
重要的检查点是里程碑，重要的需要客户确认的里程碑，就是基线。在我们实际项目中，周例会是检查点的表现形式，高层的阶功空威当眼方段汇报会是基线的表现形式。
又列 完成阶段性工作的标志，不同类型的项目里程碑不同。
里程碑
完么成阶段性工作的标志，不同类型的项目里程碑不同。
输入：事业环境因素、组织过程资产、项目范围说明书、析践限杂于亮迅试笑练亲工作分解结构。
输出：活动清单、活动属性、里权试价按喜程碑清单、请求的变更。
活动定义所采用的工机城具：分解、模板、滚动式规划、专家判断、规划组成部分。
活动排序活动排序的输入输出：
输入：项目范围说明书、活动清单、活动属性、里程碑清单、批准的变更请求
输出：项目进度网络图、更新的活动清单、更新的活动属性、请求的变更
活动排序所采用的主要技术方法：前导图法、箭线图法、计划网络模板、确定依赖关系、利用时间提前量与滞后量。
活动资源估算
活动资源估算所遵循的基本原则
活动资源估算就是确定在实施项目活动时要使用何种资源（人员、设备、物资） ，每一种使用的数量，及何时用于项目计划活动。
活动资源估算过程同费用估算过程紧密配合。
活动资源估算的输入、输出：
输入：事业环境因素、组织过程资产、活动清单、资源可利用情况、项目管理计划。
输出：活动资源要求、活动属性、资源分解结构、资源日历、请求的变更。
活动历时估算
活动历时估算是估算计划活动持续时间。利用计划活动对应的工作范围、需要的资源类型和资源数量，以及相关的资源日历（用于标明资源有无与多寡）信息。
估算计划活动持续时间的依据来源于项目团队最熟悉具体计划活动工作内容性质的个人或集体。另外，历时估算需要逐步细化和完善，在估算过程中需要考虑数据依据的有无与质量。
活动历时估算的输入、输出
输入：事业环境因素、组织过程资产、项目范围说明书、活动清单、活动属性、活动资源要求、资源日历、项目管理计划
输出：活动历时估算、活动属性。
PMP培训网信息系统项目管理师整理重点知识点(六)
1、成本的类型（1）可变成本（2）固定成本（3）直接成本（4）间接成本（5）机会成本（6）沉没成本
2、应急储备和管理孙危英井养缩回尔介句储备：两者的区别必须会。
（1）应急储备是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已经接受的已识别风险，以及已经制定应急或减轻措施的已识别风险。应急PMP培训网储备通常是预算的一部分，用来应对那些会影响项目的“已知-未知”风险。例如，可以预知有些项目可交付成果需要返工，却不知道返工的工作量是多少，可以预留应急储备来应对这些未知数量的返工工作。使用前不需要得到高层管理者审批审生。
（2）管理储备是为了管理控制的目的而特别留困死容急安陈当院尽谁积出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作。管理储备用来应对会影响项目的“未知-未知”风险。管理储备不包括在成本基准中，但属于万检氧影绿垂项目总预算和资金需求的一部分，使用前需要得到高层管理者审批。当动用管理储备资助不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到成本基准中，从而导致成本基准变更。
3、成本基准是经批准的按时间安排的成本支出计划，并随时反映了经批准的项目成本变更（所增加或减少的资金数目），被用于度量和监督项目的实际执行成本。
4、成本管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何规划、安排和控制项菜个钢讨外空石宣之变边目成本。在成本管理计划中规定：示宗医顾零个雷春容深（1）计量单位（2）精确度（3）准确度（4）组织程序链接（5）控制临界值（6）绩效测量规则（7）报告格式（8）过程描述（9）其他细节。
5、项目成本估算的主要步骤，编制项目成本估算需要进行以下三个主要步骤。
（1）识别并分析成本的构成科目。
（2）根据已识别的项若目成本构成科目，估算每一科目的成本大小
（3）分析成本估算结果，找出几后鸡充被各种可以相互替代的成本，协调入各种成本之间的比例关系
6、项目预算包括经批准用于项目的全部资金。成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算，但不包括管理储备。
7、成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果进行比较的依据。成本基准是不同进度活动经批准的预算的总和红春游日充尽和油切告。
8、项目成本控制包括层：
（1）对造成成本基准变更的因冲图难素施加影响。
（2）确保所克协增精沿富城差青依银有变更请求都得到及时处理。
将则坐系多（3）当变更实际发生时，管理这些变更。
（4）确保成本支出不超过批准的资金限额，既不超出按时段、按WBS组件、按活动分配的限额，也不超出项目总限额。
（5）监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差。
（6）对照资金支出，监督工作绩效。
（7）防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更。
（8）向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本。
（9）设法把预期的成本请团超支控制在可接受的范围内。
9、技木分析，可用的技术包括（但不限于）：
（1）回收期:是岁乱指投资项目的未来现金净流量与原始投资额相等时所经历的时间，即原始投资额通自线散文标脱组互过未来现金流量回收所需要的时间。
（2）投资回报率：是指通过投资而应返回的价值，即企业从一项投资活动中得到的附即首培陆按吸完经济回报。
（3）内部报酬率：又称内含报酬率（IRR）、内部收益率，是使投资项目的净现值等于零的贴现率。它实际上反映了投资项目的真实报酬。
（4）现金流贴现:就是把企业未来特定期间内的预期现金流量还原为当前现值。
（5）净现值（NPV）：是指一个项目预期实现的现金流入的现值与实施该项计划的现金支出的现值的差额。10、类比估算：在项目详细信息不足时，例如在项目的早期阶段，就经常使用这种技术来估算成本数值。类比估算通常成本较低、耗时较少，但准确性也较低。
11、自下而上估算是对工作组成部分进行估算的一种方法。首先对单个工作包或活动的成本进行最具体、细致的估算；然后把这些细节性成本向上汇总或“滚动”到更高层次,用于后续报告和跟踪。自下而上估算的准确性及其本身所需的成本，通常取决于单个活动或工作包的规模和复杂程度。
12、历史关系：有关变量之间可能存在一些可据以进行参数估算或类比估算的历史关系。可以基于这些历史关系，利用项目特征（参数）来建立数学模型，预测项目总成本。（了解）
13、挣值分析，必须会！
14、自制或外购的决定需要考虑直接成本和间接成本
15、成本估算人员应考虑有关风险的因素，因为风险的应对措施需要成本，风险也几乎总是增加成本和延迟进度，但是，在进行成本估算的时候，不需要考虑项目的盈利情况。
16、确定资源费率：就是了解本项目中需要用到什么资源，每种资源的单价。
17、成本预算的步骤：
（1）将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包。分解按照自顶向下，根据占用资源数量多少而设置不同的分解权重。
（2）将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上。
（3）确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划。
1、全面质量管理（TQM）有4个核心的特征：即全员参加的质量管理、全过程的质量管理、全面方法的质量管理和全面结果的质量管理。
2、六西格码意为“六倍标准差”，采用DMAIC （确定、测量、分析、改进、控制）改进方法对组织的关键流程进行改进，优越之处在于从项目实施过程中改进和保证质量，而不是从结果中检验控制质量。这样做不仅减少了检控质量的步骤，而且避免了由此带来的返工成本。更为重要的是，六西格玛管理培养了员工的质量意识，并把这种质量意识融入企业文化中。
3、质量测量指标：比如准时性、成本控制、缺陷频率、故障率、可用性、可靠性和测试覆盖度等。
4、质量核对单：是一种结构化工具，通常具体列出各项内容，用来核实所要求的一系列步骤是否已得到执行。
5、质量保证旨在建立对未来输出或未完输出（也称正在进行的工作）将在完工时满足特定的需求和期望的信心。质量保证部门或类似部门经常要对质量保证活动进行监督。质量保证应该贯穿整个项目生命期，给质量的持续改进过程提供了保证，质量审计是质量保证的有效手段。项目质量保证活动包括：如何建立质量标准，如何确立质量控制流程，如何进行质量体系的评估。
6、成本收益分析法：对每个质量活动进行成本效益分析，就是要比较其可能的成本与预期的效益。达到质量要求的主要效益包括减少返工、提高生产率、降低成本、提升干系人满意度及提升赢利能力。
7、质量成本法：质量成本指在产品生命周期中发生的所有成本，包括为预防不符合要求、为评价产品或服务是否符合要求，以及因未达到要求而发生的所有成本。
8、标杆对照：标杆对照是将实际或计划的项目实践与可比项目的实践进行对照，以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据。
9、实验设计：实验设计（DOE）是一种统计方法，用来识别哪些因素会对正在生产的产品或正在开发的流程的特定变量产生影响。
10、质量审计，又称质量保证体系审核，是对具体质量管理活动的结构性的评审。质量审计的目标是：
（1）识别全部正在实施的良好及最佳实践。
（2）识别全部违规做法、差距及不足。
（3）分享所在组织或行业中类似项目的良好实践。
（4）积极、主动地提供协助，以改进过程的执行，从而帮助团队提高生产效率。
（5）强调每次审计都应对组织经验教训的积累做出贡献。
质量审计可以是事先安排，也可随机进行。在具体领域中有专长的内部审计师或第三方组织都可以实施质量审计可由内部或外部审计师进行。
11、过程分析：过程分析是指按照过程改进计划中概括的步骤来识别所需的改进。过程分析包括根本原因分析——用于识别问题、探究根本原因，并制定预防措施的一种具体技术。
12、七种基本质量工具，用于在PDCA循环的框架内解决与质量相关的问题。分为老七工具和新七工具。
1）老七工具：老七工具包含因果图、流程图、核查表、帕累托图、直方图、控制图和散点图
（1）因果图，又称鱼骨图或石川馨图，用来追溯问题来源，回推到可行动的根本原因。
（2）流程图，也称过程图，用来显示在一个或多个输入转化成一个或多个输出的过程中，所需要的步骤顺序和可能分支。
（3）核查表，又称计数表，是用于收集数据的查对清单。
（4）帕累托图，用于识别造成大多数问题的少数重要原因。在帕累托图中，通常按类别排列条形，以测量频率或后果。
（5）直方图，用于描述集中趋势、分散程度和统计分布形状。与控制图不同，直方图不考虑时间对分布内的变化的影响。
（6）控制图，可以使用质量控制图及七点运行定律寻找数据中的规律。七点运行定律是指如果在一个质量控制图中，一行上的7个数据点都低于平均值或高于平均值，或者都是上升的，或者都是下降的，那么这个过程就需要因为非随机问题而接受检查。控制图可用于监测各种类型的输出变量。
（7）散点图：可以显示2个变量之间是否有关系，一条斜线上的数据点距离越近，2个变量之间的相关性就越密切。
2）新七工具包含亲和图、过程决策程序图、关联图、树形图、优先矩阵、活动网络图和矩阵图。
（1）亲和图。亲和图与心智图相似。针对某个问题，产生出可联成有组织的想法模式的各种创意。
（2）过程决策程序图（PDPC)。用于理解一个目标与达成此目标的步骤之间的关系。PDPC有助于制订应急计划，因为它能帮助团队预测那些可能破坏目标实现的中间环节。
（3）关联图。关系图的变种，有助于在包含相互交叉逻辑关系的中等复杂情形中创新性地解决问题。可以使用其他工具（诸如亲和图、树形图或鱼骨图）产生的数据，来绘制关联图。
（4）树形图。也称系统图，可用于表现诸如WBS、RBS和OBS（组织分解结构）的层次分解结构。
（5）优先矩阵。用来识别关键事项和合适的备选方案，并通过一系列决策，排列出备选方案的优先顺序。先对标准排序和加权，再应用于所有备选方案，计算出数学得分，对备选方案排序。
（6）活动网络图。过去称为箭头图，包括两种格式的网络图：AOA (活动箭线图）和AON（活动节点图）（7）矩阵图。一种质量管理和控制工具，使用矩阵结构对数据进行分析。在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱。
13、统计抽样：统计抽样是指从目标总体中抽取一部分相关样本用于检查和测量，以满足质量管理计划中的规定。可以降低质量控制的成本。
信息系统项目管理师整理重点知识点(六)
1、成本的类型（1）可变成本（来自2）固定成本（3）PMP培训网直接成本（4）间作烈题接成本（5）机会成本（6）沉没成本
2、应急储备和管理储备：两者的区别必须会。
（1）应急储备是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已经接受的已识别风险，以及已经制定应急或减轻措施的已识别风险。应急储备通常是预算的一部分，用来应对那些会影响项目的“已知-未知”风险。例如，可以预知有些项氧接弱室快希目可交付成果需要返工，却不知道返工的工作量是粉支印春运创假显权与多少，可以预留应急储备来应对这些未知数量的返工工作。使用前不需要万万按得到高层管理者审批。
（2）管理储备是为了管理控制的胶沿积注层笑落执担目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作。管理储备用来应对会影响项目的“未知-未知”风险。管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分，使用前需要得到高层管理者审批。当动用管理储备资助不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到成本基准中，从而导致成本基准变更。
3、成本基准是经批准的按时间安排的成本支出计划，并随时反映了经批准的项且空市观径目成本变更（所增加或减少的资金数目），被用于度量和监督项目的实际执行成本。
4、成本管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何规划、安排和控制项目成本。在成本管理计划中规定：（1）计量单位（2）精确度（3）准确度（4）组织程序链接（5）控制临界值（6）绩效测量规则（7）报游清云映告格式（8）过程描述（9）其他细节。
5、项目成本估算的主要步骤，编制项目成本估算需要进行以下三个主要步骤。
（1）识别并分析成本的构成科目。
（2）根据已识别的项目成本构成科目，估难的袁从发格算每一科目的成本大小
亮言座负当示入印雨补刻（3）分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协课益心宪例补杂行丝调各种成本之间的比例关露放问系
6、项目预算包括经批准用于项目的全部毫露帝资金。成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算，但不包括管理储备。
7、成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算星厚看显粮改处伟，不包括任何管理储备愿油须干飞两集请飞，只有通过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果进行比较的依据。成本基准是不同进度活动经批准的预算的总和。
8、项目成本控制包括：
（1）对造成成本基准变更的因训许云按宪现非素施加影响。
（2）确保所有变更请求都得到及时处理。
（3）当变更实际发生时，管拿粉喜跳副显理这些变更。
（4）确保成本支出不超过批准的资金限额，既不超出次树乎突按时段、按WBS组件、百罪境落跑按活动分配的限额，也不超出项目总限额。
（5）监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差。
（6）对照资金支出，监督工作绩效。
（7）防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更。
（8）向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本。
（9）设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内。
9、技木分析，可用的技术包括（但不限于）：
（1）回收期:是指投资项目的未来现金净流量与原始投资额相等时所经历的时间，即原始投资额通过未来现金流量回收所需要的时间。
（2）投资回报率：是指通过投资而应返回的价值，即企业从一项投资活动中得到的经济回报。
（3）内部报酬率：又称内含报酬率（IRR）、内部收益率，是使投资项目的净现值等于零的贴现率。它实际上反映了投资项目的真实报酬。
（4）现金流贴现:就是把企业未来特定期间内的预期现金流量还原为当前现值。
（5）净现值（NPV）：是指一个项目预期实现的现金流入的现值与实施该项计划的现金支出的现值的差额。10、类比估算：在项目详细信息不足时，例如在项目的早期阶段，就经常使用这种技术来估算成本数值。类比估算通常成本较低、耗时较少，但准确性也较低。
11、自下而上估算是对工作组成部分进行估算的一种方法。首先对单个工作包或活动的成本进行最具体、细致的估算；然后把这些细节性成本向上汇总或“滚动”到更高层次,用于后续报告和跟踪。自下而上估算的准确性及其本身所需的成本，通常取决于单个活动或工作包的规模和复杂程度。
12、历史关系：有关变量之间可能存在一些可据以进行参数估算或类比估算的历史关系。可以基于这些历史关系，利用项目特征（参数）来建立数学模型，预测项目总成本。（了解）
13、挣值分析，必须会！
14、自制或外购的决定需要考虑直接成本和间接成本
15、成本估算人员应考虑有关风险的因素，因为风险的应对措施需要成本，风险也几乎总是增加成本和延迟进度，但是，在进行成本估算的时候，不需要考虑项目的盈利情况。
16、确定资源费率：就是了解本项目中需要用到什么资源，每种资源的单价。
17、成本预算的步骤：
（1）将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包。分解按照自顶向下，根据占用资源数量多少而设置不同的分解权重。
（2）将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上。
（3）确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划。
1、全面质量管理（TQM）有4个核心的特征：即全员参加的质量管理、全过程的质量管理、全面方法的质量管理和全面结果的质量管理。
2、六西格码意为“六倍标准差”，采用DMAIC （确定、测量、分析、改进、控制）改进方法对组织的关键流程进行改进，优越之处在于从项目实施过程中改进和保证质量，而不是从结果中检验控制质量。这样做不仅减少了检控质量的步骤，而且避免了由此带来的返工成本。更为重要的是，六西格玛管理培养了员工的质量意识，并把这种质量意识融入企业文化中。
3、质量测量指标：比如准时性、成本控制、缺陷频率、故障率、可用性、可靠性和测试覆盖度等。
4、质量核对单：是一种结构化工具，通常具体列出各项内容，用来核实所要求的一系列步骤是否已得到执行。
5、质量保证旨在建立对未来输出或未完输出（也称正在进行的工作）将在完工时满足特定的需求和期望的信心。质量保证部门或类似部门经常要对质量保证活动进行监督。质量保证应该贯穿整个项目生命期，给质量的持续改进过程提供了保证，质量审计是质量保证的有效手段。项目质量保证活动包括：如何建立质量标准，如何确立质量控制流程，如何进行质量体系的评估。
6、成本收益分析法：对每个质量活动进行成本效益分析，就是要比较其可能的成本与预期的效益。达到质量要求的主要效益包括减少返工、提高生产率、降低成本、提升干系人满意度及提升赢利能力。
7、质量成本法：质量成本指在产品生命周期中发生的所有成本，包括为预防不符合要求、为评价产品或服务是否符合要求，以及因未达到要求而发生的所有成本。
8、标杆对照：标杆对照是将实际或计划的项目实践与可比项目的实践进行对照，以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据。
9、实验设计：实验设计（DOE）是一种统计方法，用来识别哪些因素会对正在生产的产品或正在开发的流程的特定变量产生影响。
10、质量审计，又称质量保证体系审核，是对具体质量管理活动的结构性的评审。质量审计的目标是：
（1）识别全部正在实施的良好及最佳实践。
（2）识别全部违规做法、差距及不足。
（3）分享所在组织或行业中类似项目的良好实践。
（4）积极、主动地提供协助，以改进过程的执行，从而帮助团队提高生产效率。
（5）强调每次审计都应对组织经验教训的积累做出贡献。
质量审计可以是事先安排，也可随机进行。在具体领域中有专长的内部审计师或第三方组织都可以实施质量审计可由内部或外部审计师进行。
11、过程分析：过程分析是指按照过程改进计划中概括的步骤来识别所需的改进。过程分析包括根本原因分析——用于识别问题、探究根本原因，并制定预防措施的一种具体技术。
12、七种基本质量工具，用于在PDCA循环的框架内解决与质量相关的问题。分为老七工具和新七工具。
1）老七工具：老七工具包含因果图、流程图、核查表、帕累托图、直方图、控制图和散点图
（1）因果图，又称鱼骨图或石川馨图，用来追溯问题来源，回推到可行动的根本原因。
（2）流程图，也称过程图，用来显示在一个或多个输入转化成一个或多个输出的过程中，所需要的步骤顺序和可能分支。
（3）核查表，又称计数表，是用于收集数据的查对清单。
（4）帕累托图，用于识别造成大多数问题的少数重要原因。在帕累托图中，通常按类别排列条形，以测量频率或后果。
（5）直方图，用于描述集中趋势、分散程度和统计分布形状。与控制图不同，直方图不考虑时间对分布内的变化的影响。
（6）控制图，可以使用质量控制图及七点运行定律寻找数据中的规律。七点运行定律是指如果在一个质量控制图中，一行上的7个数据点都低于平均值或高于平均值，或者都是上升的，或者都是下降的，那么这个过程就需要因为非随机问题而接受检查。控制图可用于监测各种类型的输出变量。
（7）散点图：可以显示2个变量之间是否有关系，一条斜线上的数据点距离越近，2个变量之间的相关性就越密切。
2）新七工具包含亲和图、过程决策程序图、关联图、树形图、优先矩阵、活动网络图和矩阵图。
（1）亲和图。亲和图与心智图相似。针对某个问题，产生出可联成有组织的想法模式的各种创意。
（2）过程决策程序图（PDPC)。用于理解一个目标与达成此目标的步骤之间的关系。PDPC有助于制订应急计划，因为它能帮助团队预测那些可能破坏目标实现的中间环节。
（3）关联图。关系图的变种，有助于在包含相互交叉逻辑关系的中等复杂情形中创新性地解决问题。可以使用其他工具（诸如亲和图、树形图或鱼骨图）产生的数据，来绘制关联图。
（4）树形图。也称系统图，可用于表现诸如WBS、RBS和OBS（组织分解结构）的层次分解结构。
（5）优先矩阵。用来识别关键事项和合适的备选方案，并通过一系列决策，排列出备选方案的优先顺序。先对标准排序和加权，再应用于所有备选方案，计算出数学得分，对备选方案排序。
（6）活动网络图。过去称为箭头图，包括两种格式的网络图：AOA (活动箭线图）和AON（活动节点图）（7）矩阵图。一种质量管理和控制工具，使用矩阵结构对数据进行分析。在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱。
13、统计抽样：统计抽样是指从目标总体中抽取一部分相关样本用于检查和测量，以满足质量管理计划中的规定。可以降低质量控制的成本。
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