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NPDP（新产品开发专家）是一种专业证书，旨在培养专业人员在新产品开发流程中担任关键角色。其中一种关键角色是NPDP流程负责人。NPDP流程负责人是一个重要的职位，负责管理和协调新产品开发流程，确保开发过程的顺利进行。

作为NPDP流程负责人，首先需要对新产品开发流程有全面的了解。这包括了解产品开发的各个阶段，每个阶段的关键任务和可交付的成果。只有掌握这些重要的细节，才能有效地管理开发流程，并确保项目按预期推进。

其次，NPDP流程负责人需要高度协调和领导能力。他们需要与多个部门和团队合作，例如市场营销、研发、生产等。他们需要通过有效的团队管理和沟通，确保各个团队明确任务和目标，并相互配合，使产品开发流程能够高效地进行。

最后，NPDP流程负责人还需要具备风险管理和问题解决的能力。在产品开发过程中，难免会遇到各种挑战和问题。NPDP流程负责人需要及时识别和解决这些问题，并制定应对措施，以确保项目是否按计划进行。同时，他们还需要考虑和管理风险，最大限度地减少开发过程中的风险。

综上所述，NPDP流程负责人在新产品开发过程中起着极其重要的作用。他们需要熟悉产品开发的各个阶段和任务，良好的沟通和领导能力，并且具备风险管理和问题解决的能力。只有这样，企业才能在竞争激烈的市场中成功地推出新产品，实现长期的业务增长。

生产过程控制相关过程负责人定义有哪些？过程控制目录[隐藏]

用程序进行控制的必要性
程序控制的准则
图书过程控制信息
内容简介
目录

程序控制(process control)/同期控制
工业中的过程控制是指以温度压力流量液位和成分等工艺参数作为被控变量的自动控制
什么是程序控制法就一般而言，管理中采取的控制可以在行动开始之前进行之中或结束之后进行，称为三种控制模型第一种称为前馈控制或预先控制；第二种称为过程控制或同期控制；第三种称为反馈控制或事后控制
程序控制法即对经常性的重复出现的业务，要求执行人员按规定的标准化程序来完成，以保证业务处理质量达到控制目标和要求程序控制要求按照牵制的原则进行程序设置，所有的主要业务活动都要建立切实可行的办理程序即：按生产流程，每道工序的最终点为程序控制点， 每道工序的终点的生产者为质量控制者，对不合格的加工 不合格的配制有责任也有权提出改正， 这样使每个人在生产过程都受到监控
程序控制法避免业务工作的无章可循，职责不清，相互推委，有利于及时处理业务和提高工作效率，以及追究有关责任人的责任
例如：按厨房生产流程，从加工配制到烹调三个程序中，每道工序的最终点为程序控制点， 每道工序的终点的生产者为质量控制者，配制厨师对不合格的加工 烹调厨师对不合格的配制有责任也有权提出改正， 这样使每个人在生产过程都受到监控
[编辑本段]用程序进行控制的必要性
在讨论计划的种类时，已阐述过程序的概念程序是对操作或事务处理流程的一种措述计划和规定组织中常见的程序很多，例如决策程序投资审批程序主要管理活动的计划与控制程序会计核算程序操作程序工作程序等凡是连续进行的由多道工序组成的管理活动或生产技术活动，只要它具有重复发生的性质，就都应当为其制定程序
（1）程序是一种计划
它规定了如何处理重大问题以及处理物流资金流信息流等的例行办法也就是说，对处理过程包含哪些工作涉及哪些部门和人员行进的路线各部门及有关人员的责任，以及所需的校核审批记录存贮报告等等，进行分析研究和计划，从中找出最简捷的最有效的和最便于实行的准确方案，要求人们严格遵守
（2）程序是一种控制标准
它通过文字说是有格式说明和流程图等方式，把一项业务的处理方法规定得一清二楚，从而，既便于执行者遵守，也便于主管人员进行检查和控制程序所隐含的基本假设是，管理中的种种问题都是因为没有程序或没有遵守程序而造成的
（3）程序还是一种系统
一个复杂的管理程序，例如新产品开发成本核算等，往往涉及多个职能部门多个工作岗位不同的主管人员和专业人员各种计划记录帐簿报告，以及各种类型的管理活动，例如调研计划设计会审校核登帐核算等等，因而应将其看作是一种系统，用系统观点和系统分析方法来分析和设计程序从系统的观点来看，一个管理系统的程序化水平，是这个系统有序程度的一种标志
[编辑本段]程序控制的准则
实践经验表明，主管人员在对程序进行计划和控制时，应遵循下列准则
（1）使程序精减到最低程度
对主管人员来说，最重要的准则就是要限制所用程序的数量程序控制有一些固定的缺点，例如增加文书工作的费用，压抑人们的创造性，对改变了的情况不能及时作出反应等等；所有这些都是有关的主管人员在制定程序之前要反复考虑的换句话说，主管人员必须在可能得到的效益必要的灵活性和增加的控制费用之间权衡得失利弊
（2）确保程序的计划性
既然程序也是计划，因而程序的设计必须考虑到有助于实现整个组织的（而不仅仅是个别部门的）目标和提高整个组织的效率主管人员应当向自己提出如下的问题并作出满意的回答：程序是否已计划好？如果建立某一程序是必要的，那么所设计的程序能否收到预期的效果？能否有助于实现计划？举个例子，间接材料的发放程序必须起到监督间接材料的领用控制间接材料的消耗加强成本核算降低成本提高企业经济效率的作用
（3）把程序看成是一个系统
任何一个程序，无论是工资发放材料采购成本核算还是新产品开发等程序，其本身都是包含着许多活动的呈网络关系的系统同时，从组织的整体角度来考虑，任何一个程序又都是一个更大的系统的组成部分或要素我们可以将由许多程序组成的系统称为程序系统将程序看作系统，就是要从整体的角度细微地分析和设计程序，务必使各种程序的重复交叉和矛盾现象减少到最低限度此外，将程序看作系统，还有助于主管人员追求整体的最优化而不仅仅是局部的次优化
（4）使程序具有权威性
程序能否发挥应有的作用，一方面取决于它设计得是否合理；另一方面取决于它执行得是否严格程序要求人们按既定的方式行事，但人们往往总是想按照习惯的方式或是随意性的方式处理事情这就给程序的实施带来不少阻力的，因而也就对程序的控制提出严格的要求，这就是使程序具有权威性具体地说，这就要求：
1程序的制定和发布要具有权威性在国外一些企业中，设有专门的标准委员会，负责统一制定协调和发布程序及其他管理标准和技术标准，并监督其实施而且，一般是企业的最高主民者亲自兼任标准委员会的主任
2各级主管人员特别是上层主管人员要带头遵守程序尤其是人事任命费用开支和投资计划审批的程序等，最容易在上层主管人员那里受到破坏上行下效，上级不遵守，下级自然会乱来
3必须长期坚持对程序实施的检查监督这要求有三个步骤：
第一，把程序以手册或其他文字形式分发给必须依此办事的人；
第二，必须使员工懂得为什么这些程序的每一个步骤都是必要的，以及设计这些程序想达到什么目的，并教会员工如何在程序的指导下工作；
第三，通过内部审核等职能性活动，定期检查程序的实施情况，特别是要对因违反程序造成的事故和损失进行认真的追究和严肃的处理
程序的重要性的毋庸置疑的但由于程序的计划和控制工作单调枯燥，看似简单平凡，所以主持其事的人往往得不到最高主管部门人员的关心和支持在我国，真正对程序的计划和控制持认真态度的企业或其他组织还不多，即使在这些组织中，有的也只是认真过一个时期，后来因为各种原因而流于形式所以，真正实行程序化标准化管理并不是件容易的事不过，我们也应当看到，随着改革开放的深入进行，随着各方面管理工作的不断完善以及引进吸收消化国外先进的管理方法技术手段等，有不少组织也已真正开始重视并认真对待其管理当中有关程序的制订和控制工作，并已取得良好的效果实践经验证明，推行管理的程序化和标准化，是改革传统管理方式，实现管理现代化的重要步骤